劉林：朗域焦毅，商業(yè)模式的變革帶來新的增長｜家頁

“堅決要放棄多出來的2000萬。”

疫情結束后，家裝行業(yè)的訂單呈現爆發(fā)式增長，對絕大多數家裝企業(yè)的服務體系都造成了巨大的壓力。對此，朗域創(chuàng)始人焦毅的選擇是將多出來的量堅決放掉，回到組織內部進行革新。

后地產時代，家居行業(yè)的趨勢在如何變化？家裝企業(yè)的角色該怎樣轉變？企業(yè)內部的組織架構又將走向何方？家頁專訪朗域裝飾總經理焦毅，傾聽他在危機與變化中的思考。

行業(yè)轉折點中的變革

2013年，移動互聯網大潮來襲的前夜，一切都在醞釀中：微信公眾號已經吃到了第一波紅利，今日頭條剛剛起步，快手從純粹的工具應用轉型為短視頻社區(qū)，美團推出了外賣服務。

彼時的焦毅也隱隱有些焦慮，整個裝修市場雖然依舊欣欣向榮，但他卻感覺到公司在內生組織能力上似乎遇到了瓶頸。與此同時，市場也在發(fā)生變化，新一代的消費者似乎開始不再滿足于傳統的裝修服務模式。

于是焦毅選擇重新做一個品牌——朗域，開始推出綠色合同、先裝修后付款等一些更貼近年輕人的特色服務。同時，朗域在內部采用了諸如ERP系統進行管理標準化嘗試。

這種強制性的標準化，在初期會遇到執(zhí)行上的困難，很多家裝企業(yè)可能就放棄了。但朗域沒有，強制所有項目經理從系統中下訂單，從而只用5個人就將材料部的工作運轉得很順暢，也做好了迎接新挑戰(zhàn)的準備。

果然，焦毅的感覺很準，不到2年時間，互聯網家裝的概念風卷殘云般涌來。家裝行業(yè)突然變得格外熱鬧，幾乎所有裝修公司老板們不是在論壇做分享，就是在去論壇的路上。

雖然這股熱潮很快平靜了下來，但互聯網家裝卻讓行業(yè)出現了一次重大變革， 699、599這一類的套餐產品的推出，讓家裝行業(yè)有了標準化意識。

之后，在這波風潮的基礎上，又發(fā)展出了更多SKU、兼顧線下的整裝模式。

傳統家裝企業(yè)發(fā)現這種模式更容易實現規(guī)模化，消費者也在這個過程中發(fā)現自己能更好的控制預算。最明顯的就是，傳統家裝過程中的增項問題似乎在逐漸變少。

傳統家裝企業(yè)更多是從設計入手，其賺錢手段本身就包括增項，而整裝的思路則是更標準，在給到項目經理時，已經留夠了余量，是沒有考慮增量的，所以大家的精力損耗在降低，效率在提高。

而朗域也正是在這一過程中，不斷完善自己的商業(yè)模式，從而完成了從千萬量級到億級的蛻變。所以即使到了今天，焦毅依然認為2015年互聯網大潮對于家裝行業(yè)的沖擊，開啟了行業(yè)自我進化之路，是整個行業(yè)的轉折點。

市場生態(tài)變化中的角色轉變

“以前的市場，房地產景氣，新房多，裝企等中下游企業(yè)就生意好，但現在家裝企業(yè)的角色更多是生活服務商?！彪S著市場環(huán)境的變化，焦毅認為裝企的生態(tài)位也在發(fā)生變化，裝企的機遇也正在此時。

在焦毅看來，最近一兩年，在房地產行業(yè)不景氣和疫情的雙重壓力之下，裝企轉向生活服務商的進度尤其得快。

原來是市場決定了增長，但當外部市場環(huán)境出現劇烈變化后，就是服務決定增長了。

傳統家裝行業(yè)是一個非常低頻的行業(yè)，僅僅依靠口碑很難做大，因為轉介紹的量根本支撐不了企業(yè)的規(guī)模，只有將線上營銷做好，才有可能接觸到最多的消費者，從而實現擴張。

而隨著互聯網和家裝行業(yè)的深度融合，讓口碑可傳播性大大提升。尤其是移動互聯網時代，讓傳播變得愈發(fā)高效。焦毅透露，朗域目前已經有高達50%的業(yè)務來自線上。

所以現在的裝企不僅需要營銷做得好，更需要服務跟上。也正是在這種思路下，朗域的客服部如今的職責已經從簡單的解決投訴轉變?yōu)榱祟A防投訴，從而成為一個輿情監(jiān)督反饋的機構，可以直接介入客戶服務體系之中。

朗域要求客服在回訪過程，一旦發(fā)現有不滿情緒，就要主動介入進去，協助處理，把工作做得更細致。目前朗域客服已經能夠做到一次回訪發(fā)現問題，二次回訪解決問題，而不再是簡單的以滿意或者不滿意為反饋標準。

焦毅一直認為，所有的投訴一定是大量事情的累積所致。當企業(yè)將服務前置之后，自然就會強化對投訴的把控能力。

這種角色的轉變，恰恰給了很多裝企以發(fā)展壯大的機會。

在房地產高速發(fā)展時期，新房市場特別龐大，獲客也相對容易，但裝企都做不大。反倒是房地產不好之后，部分裝企開始做大做強。

短短兩年時間，上海裝企億元俱樂部成員數量至少翻了一倍。

這就是角色轉變之后企業(yè)所能釋放的增長勢能，也是裝企未來長期的發(fā)展的方向。

修煉內功是支撐

下一個長周期增長的核心

角色轉變的大方向確定之后，企業(yè)則需要及時調整自己的組織架構。這個部分其實才是企業(yè)應對行業(yè)變革最困難的一部分，因為它涉及到整個企業(yè)內部的利益分配問題。

大部分家裝企業(yè)的管理者其實都是一線基層出身，并不擅長組織架構、管理體系的整合，這就使得很多裝企對于市場突然的爆量處理起來很艱難。

即使是2013年就開始做變革，但是面對疫情后的爆單壓力，朗域的服務體系依然受到了很大的考驗，到今年上半年才恢復到正常狀態(tài)。

這個過程中，朗域拒絕了超量的簽單，同時在內部進行了大規(guī)模的組織結構優(yōu)化。焦毅認為，修煉內功，是支撐下一個長周期增長的核心

朗域首先將原本的內部服務結構從串聯轉化為了并聯。傳統的裝修企業(yè)，店長底下有業(yè)務、設計、工程一整條服務流程，理論上來講比較容易管理，設計合同、施工合同都在這里簽，然后施工也由這里安排。

但事實并非如此，因為各個環(huán)節(jié)的利益取向是不一致的。為什么業(yè)務量會大增，除了市場的大環(huán)境，從業(yè)務線來說，簽單是其唯一業(yè)績，但施工部門則會希望平穩(wěn)過渡，保證品控，簽得太多服務水準會跟不上。

焦毅在察覺到這個問題之后，徹底將串聯體系拆開，將營業(yè)的歸營業(yè)，交付歸交付，再把材料和工程聯合在一起，最后成立交付中心，負責統籌和協調各部門之間的配合。

同時，大量爆單后，監(jiān)理工作被朗域從外包改為自營。因為監(jiān)理公司本質是人力公司，其收入來源于監(jiān)理人的勞動所得。業(yè)務量越大，監(jiān)理公司越傾向于排更多工作量，導致監(jiān)理的時間又短又緊，為了驗收出報告，品質自然也會下降。

朗域撤掉外包后，重新搭建了監(jiān)理和供應管理團隊，投入看似更大，但目前運行起來效果比原來好上很多。

對于員工，朗域也開始做一些更加標準化和規(guī)范化的職業(yè)規(guī)劃，為此焦毅還專門去請了一位老師來負責團隊最基礎的接待SOP流程梳理。

得益于早年推廣ERP系統的經驗，雖然很多流程梳理都是從著裝、禮儀等一些小細節(jié)的規(guī)范做起，但焦毅堅定地認為這就是日積月累中，建立起來的護城河。

對于行業(yè)而言，大家沒做到，而你做到了，這就是競爭力。標準化流程之后，對人的要求是降低的，組織能力是得到提升的，服務效率是在適應新的消費趨勢的。

同時，職業(yè)晉升體系的建立和培訓體系的建立，不僅給員工以成就感，也讓他們在企業(yè)內就能夠收獲光明的未來。

當員工收獲了更多專業(yè)知識，他的角色也順應企業(yè)自身的發(fā)展需要，從簡單的業(yè)務人員轉向服務者，從而能給消費者提供更專業(yè)、更好的服務。

當然，標準化梳理出來后，如何真正讓每一個人都融入進去，還需要相當長的一段時間去嘗試、去探索。但只有將流程梳理清楚，并且建立規(guī)范，才有機會不斷在實踐中去完善它，這也是焦毅不斷內部革新的信念支撐。

企業(yè)增長的核心動力，始終是企業(yè)的內生勢能。尤其是在房產紅利不再之后，無論是商業(yè)模式的變化，還是企業(yè)定位的變化，亦或是內部組織的變化，都是將服務對象徹底轉向消費者的進取之舉，也只有這樣，才能產生足夠的增長勢能。

就如焦毅所說:“花錢推廣、開新店、擴大規(guī)模，對目前的朗域來說并不是特別難，但撬動企業(yè)下一個長周期增長的核心，始終是修煉內功?！?/p>