最近遇到的幾個案例，都是從0到1的業(yè)務(wù)，比如創(chuàng)業(yè)公司的新產(chǎn)品，或者大廠的孵化業(yè)務(wù)。

遇到的問題肯定不一樣，但痛點類似：如果再做不起來，就會被關(guān)掉。

舉個例子。

某個集團下屬的創(chuàng)業(yè)公司，新產(chǎn)品已經(jīng)做了一年的時間，但還看不到明確的進展。體現(xiàn)在付費用戶很少，也沒什么典型的成功案例。

這個產(chǎn)品的定位，是垂直領(lǐng)域內(nèi)的平臺，是應(yīng)該讓雙邊或多邊跑起來的。

尷尬的是，用了一年的時間也沒跑起來，時間可不短了，投入的人力和資源也不少。

可就這樣下掉這個產(chǎn)品，又有點可惜，因為在某些指標組合下，看到了一些機會，比如某個群體的復(fù)購比較好。

大老板可不管這些，拿不到結(jié)果就想關(guān)掉這個業(yè)務(wù)。

經(jīng)過多次溝通，發(fā)現(xiàn)這個產(chǎn)品問題確實很多，但歸根到底就是在規(guī)劃上線初期，沒有設(shè)計MVP。

一、如何應(yīng)對？

畢竟這是新產(chǎn)品，也是集團沒有嘗試過的領(lǐng)域，對于團隊和負責人來說都是未知領(lǐng)域，具備很大的不確定性。

在缺少主觀經(jīng)驗，客觀也沒辦法用數(shù)據(jù)估算和邏輯推導(dǎo)的情況下，MVP是必須要做的。

MVP（Minimum Viable Product）就是最小化可行產(chǎn)品，千萬不用把這事理解的很復(fù)雜，這也不是多么高大上的概念。

直白地說，就是要做的這件事，能不能賺錢、能不能規(guī)?；鲩L，先做個估算。如果可行，再把核心流程做出來跑一遍。

核心流程是不用涉及多個分類或全鏈路，也不用顧及用戶體驗或前端呈現(xiàn)，能驗證邏輯就行。

怎么估算？舉個例子。

要開個飯店，先估算一下。假設(shè)這個店面一天可以翻臺30次，單次消費200元，月收入就是18萬。

成本方面，房租水電8萬、人力成本3萬、食材等消耗品4萬，合計每月成本15萬。

可以估算出每月收入大概是18-15=3萬。

這個例子一看就懂，怎么到了自己做產(chǎn)品的時候就不會算了呢？預(yù)計MVP要拿到多少用戶，單個用戶成本多少，加上期間可能有的運營成本（比如活動），以及人力成本，大概整體MVP成本就出來了。

如果有收入，就cover掉一些成本，沒有也沒啥，就算是前期投入，控制量級別太大就好。

二、怎么設(shè)計MVP？

1. 把核心業(yè)務(wù)邏輯畫出來

在上述創(chuàng)業(yè)公司的案例中，他們設(shè)想的理想化業(yè)務(wù)邏輯是這樣，簡化描述：

B端→平臺←C端

從業(yè)務(wù)視角判斷，只要能驗證對C端的價值，B端是比較容易搞定的。因為集團是做B端業(yè)務(wù)的，有現(xiàn)成資源可以撬動。

所以在MVP階段就完全不考慮B端的事，變成：

平臺←C端

只去驗證C端價值就好，不設(shè)置多個戰(zhàn)場，否則不容易集中兵力，也不容易做歸因。尤其這種雙邊模式產(chǎn)品，分不清雞生蛋和蛋生雞的關(guān)系。

引用這個案例的意思是，只關(guān)注核心業(yè)務(wù)邏輯，也就是決定生死的那部分，或者最有價值的那個環(huán)節(jié)，試著用圖形畫出來。為了保密，上面案例我只能畫出大概邏輯來示意。

我的經(jīng)驗是，即使是看似再復(fù)雜的業(yè)務(wù)，內(nèi)核都很簡單。學會看清生意本質(zhì)，無視外部填充物。

2. 制定MVP驗證指標

我把定指標這事放到了第二位，可能和其他同行的觀點不同。確實啊，指標這事不應(yīng)該是先定下來嗎？

我的理由是這樣的，從思考順序的角度來說，肯定要先從復(fù)雜的信息中走出來，梳理出核心業(yè)務(wù)邏輯，這時候指標就會自己跳出來了。

因為指標并不是難事，關(guān)鍵在于梳理的過程中，已經(jīng)做了過濾篩選。

就像上面的舉例，在沒梳理的時候，業(yè)務(wù)邏輯是：B端→平臺←C端，所以不僅要看B端和C端兩套指標，還要分析它們之間的關(guān)系。

這個分析成本太高了，很多初創(chuàng)團隊也沒有這個分析的能力，所以在這個環(huán)節(jié)就掛掉了。

把業(yè)務(wù)邏輯明確為：平臺←C端，只關(guān)注C端反饋就好，驗證成本和風險可不止是減少一半。

3. 只做單一品類或群體

我見過的大部分新業(yè)務(wù)或新產(chǎn)品，都是想做多個品類或受眾人群的。

比如，品類是穿搭、美妝、美食；受眾是寶媽、白領(lǐng)。這也合理，如果能用一個產(chǎn)品模式去服務(wù)多個品類或人群，天花板會更高。而且從反脆弱的角度說，雞蛋沒有都放在同一個籃子里。

但在做MVP的時候，選擇其中一個典型的場景就好。

因為不同受眾的獲客渠道不一樣，渠道多了，就會延伸出更多新問題，驗證成本就高了。

比如，圈定受眾是30歲以上高知高收入男性群體，就可以專注在華為高端機型去獲客。iOS不做，安卓其他機型不做。

接下來就是執(zhí)行了。

4. 短周期、重過程

在執(zhí)行中，要做好過程管理，否則前面的理念也毫無價值。

關(guān)鍵做好兩點：

（1）把反饋周期切得很碎

做到每天有響應(yīng)，每周有復(fù)盤，基本上到不了一個月就會有挺多收獲了。

天級別的反饋可以是很輕的，比如只是同步數(shù)據(jù)變化、邀約名單、開發(fā)進度等，花不了太多時間。

單日的數(shù)據(jù)說明不了什么，但如果持續(xù)看幾天這樣的反饋，就有決策的體感了，能洞察到哪里可能不太對，或者有什么機會。

因為MVP驗證的周期本來就不長，短則一個月，一般兩三個月差不多，很復(fù)雜的項目撐死半年，所以把反饋周期切碎，不僅對決策者有幫助，團隊對這個未知業(yè)務(wù)也會慢慢有感覺。

這些細微的動作，重在積累，要看趨勢。很多有價值的發(fā)現(xiàn)，就是在持續(xù)觀察現(xiàn)象中產(chǎn)生的。

（2）要重視執(zhí)行過程

要有個預(yù)期，就是在落地執(zhí)行過程中，會有預(yù)料之外的事情發(fā)生。

比如，在當下做直播的平臺，在最初都是為了掙打賞抽成，沒想到會有直播電商會出現(xiàn)。

完全可以根據(jù)執(zhí)行過程中的現(xiàn)象，去做認知和方案的迭代。要邊做邊改，沒必要把最初的方案都執(zhí)行完，也不用抱著預(yù)設(shè)的指標不變。

之所以做MVP，就是因為對未來有極大的不確定性。當下目標和打法也都只是預(yù)設(shè)，不靠譜就隨時調(diào)整。

專欄作家

韓敘，微信公眾號：運營狗工作日記。原貓眼電影產(chǎn)品運營專家，創(chuàng)業(yè)時經(jīng)歷了0到1的艱辛，在百度時規(guī)劃了海量用戶的玩法。從業(yè)10年，專注互聯(lián)網(wǎng)運營領(lǐng)域，包括產(chǎn)品運營、用戶運營、社區(qū)運營和UGC運營。