銀行的“用戶成長(zhǎng)”之痛｜西歐歐

對(duì)于成熟的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)而言，“成長(zhǎng)體系”都是其進(jìn)行用戶精細(xì)化運(yùn)營(yíng)中不可或缺的一部分。

盡管在形式上有所不同（會(huì)員體系、任務(wù)體系、積分體系等），但底層邏輯大同小異，基本都是圍繞用戶在生態(tài)內(nèi)的關(guān)鍵行為設(shè)立相應(yīng)的成長(zhǎng)機(jī)制，讓其感受到自己和產(chǎn)品之間的正向循環(huán)關(guān)系，促進(jìn)用戶向更高級(jí)別成長(zhǎng)，從而實(shí)現(xiàn)深度留存。

而對(duì)于尚處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段的銀行同業(yè)而言，“成長(zhǎng)體系”顯得既熟悉又陌生，熟悉是因?yàn)榇蟛糠帚y行都有自己的會(huì)員體系，這實(shí)際上也是一套成長(zhǎng)體系；陌生是因?yàn)殂y行的會(huì)員體系大多沒(méi)能跟上互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏，變成了可有可無(wú)的擺設(shè)，與真正的“用戶成長(zhǎng)”漸行漸遠(yuǎn)。

那么，銀行在用戶成長(zhǎng)方面都有哪些痛點(diǎn)？具體應(yīng)該如何破局？本文試圖對(duì)此妄言一二。

首先是四個(gè)痛點(diǎn)。

1.缺乏全局經(jīng)營(yíng)視角

對(duì)于大部分互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)而言，不管是主營(yíng)業(yè)務(wù)還是運(yùn)營(yíng)陣地，相對(duì)比較簡(jiǎn)單，所以用戶的分層邏輯和成長(zhǎng)路徑也比較容易被描繪出來(lái)。相比之下，銀行的金融業(yè)務(wù)則要龐雜許多，而最為關(guān)鍵的是，這些業(yè)務(wù)分布在不同的部門(mén)中，受制于傳統(tǒng)的銀行組織架構(gòu)和復(fù)雜的總分行關(guān)系，各部門(mén)在開(kāi)展業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)時(shí)通常都是各自為戰(zhàn)，交集甚少。

這對(duì)于用戶成長(zhǎng)體系的搭建是極為不利的，原因很簡(jiǎn)單，用戶成長(zhǎng)需要站在全局經(jīng)營(yíng)的視角上來(lái)看，換句話說(shuō)，一個(gè)用戶（或客戶）不是某個(gè)部門(mén)的，而是全行的，只有這樣，才能把用戶的分層邏輯、成長(zhǎng)路徑、觸達(dá)渠道和轉(zhuǎn)化策略等拆解清楚。不過(guò)可惜的是，大部分銀行缺乏一個(gè)具備全行視角的部門(mén)來(lái)做這件事，或者即便有這樣的部門(mén)，在沒(méi)有拿到“尚方寶劍”的情況下，想要牽頭推進(jìn)此事也頗有難度。

2.缺乏用戶運(yùn)營(yíng)理念

如果讓你以“用戶視角”吐槽下銀行的產(chǎn)品或服務(wù)，估計(jì)你能說(shuō)出一大堆，比如App體驗(yàn)差、營(yíng)銷(xiāo)短信瘋狂轟炸、產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)流程繁瑣等等。

這些實(shí)際上都是缺乏用戶運(yùn)營(yíng)理念所致，依然用“賣(mài)方市場(chǎng)”的思路去經(jīng)營(yíng)用戶。以營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)為例，銀行的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)大多面向客戶且?guī)е唧w的業(yè)務(wù)指標(biāo)，如開(kāi)卡、交易、資產(chǎn)提升等等，底層其實(shí)還是產(chǎn)品銷(xiāo)售的思路，而并非基于對(duì)用戶的認(rèn)知、從用戶真實(shí)的金融需求出發(fā)，這種理念下想要驅(qū)動(dòng)用戶按照設(shè)定好的路徑進(jìn)行“成長(zhǎng)”，顯然是不可能的。

一款成功的產(chǎn)品肯定能為用戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，成長(zhǎng)體系亦不例外，只有站在用戶視角，設(shè)身處地為T(mén)a著想，不斷滿足Ta的痛點(diǎn)或需求，這樣用戶才愿意與你一起成長(zhǎng)。

3.缺乏用戶體系支撐

要想弄明白用戶的真實(shí)需求，得知道用戶長(zhǎng)什么樣子？用戶的生命周期是怎樣的？用戶應(yīng)該如何分層？用戶的成長(zhǎng)路徑是怎樣的？如何記錄用戶在平臺(tái)上的成長(zhǎng)軌跡？

解決這些問(wèn)題都需要用戶體系的強(qiáng)大支撐，不僅要對(duì)用戶進(jìn)行畫(huà)像并豐富用戶標(biāo)簽，還需要通過(guò)統(tǒng)一賬戶體系來(lái)對(duì)用戶進(jìn)行統(tǒng)一管理，再結(jié)合產(chǎn)品特點(diǎn)明確用戶的成長(zhǎng)路徑和生命周期各個(gè)階段的用戶特征，只有這樣才能找到用戶的真實(shí)需求，進(jìn)而設(shè)計(jì)出合理的用戶成長(zhǎng)體系。

銀行在這方面上的痛點(diǎn)體現(xiàn)在用戶層面缺乏全面、統(tǒng)一且細(xì)致的畫(huà)像體系，盡管大部分銀行也給用戶打了數(shù)千個(gè)標(biāo)簽，但這些標(biāo)簽主要是與具體業(yè)務(wù)相關(guān)的結(jié)果指標(biāo)（如開(kāi)卡狀態(tài)、AUM等），而針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)所需的過(guò)程指標(biāo)通常是欠缺的（如經(jīng)常去哪些頁(yè)面、參與過(guò)哪些活動(dòng)等），所以銀行有的是客戶體系，而不是用戶體系，這也正是為什么你會(huì)感覺(jué)銀行在互聯(lián)網(wǎng)渠道上總是一副冷冰冰的樣子，因?yàn)殂y行或許根本就不知道自己在運(yùn)營(yíng)一個(gè)什么樣的用戶。

4.缺乏統(tǒng)一的成長(zhǎng)策略

如前所述，用戶成長(zhǎng)體系在產(chǎn)品層面主要有會(huì)員、積分、任務(wù)、智能自成長(zhǎng)等形式，但這些形式如果想要真正落地，都需要具備一個(gè)前提條件——統(tǒng)一的成長(zhǎng)策略。具體來(lái)說(shuō)，會(huì)員需要有統(tǒng)一的成長(zhǎng)機(jī)制和權(quán)益體系；積分需要有統(tǒng)一的兌換匯率和積分商城；任務(wù)需要有統(tǒng)一的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)營(yíng)策略；智能自成長(zhǎng)則需要有統(tǒng)一的觸達(dá)和轉(zhuǎn)化策略。

這些統(tǒng)一看似簡(jiǎn)單，但在銀行內(nèi)卻較難推行，以“會(huì)員體系”舉例，盡管都是對(duì)私業(yè)務(wù)，但也涉及到多個(gè)部門(mén)的聯(lián)動(dòng)，這其中就需要投入大量的時(shí)間和溝通成本，一旦有一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，基本就是全盤(pán)停滯的狀態(tài)，此時(shí)較為激進(jìn)的部門(mén)可能就會(huì)搞一套小閉環(huán)的會(huì)員體系出來(lái)，于是我們就看到了一家銀行坐擁數(shù)套會(huì)員體系的“勝景”，這不僅會(huì)讓用戶不明所以望而卻步，同時(shí)也會(huì)造成極大的組織資源浪費(fèi)而得不償失。

鑒于上述情況，銀行在動(dòng)手搭建“真正的”成長(zhǎng)體系之前，筆者建議先做好以下四項(xiàng)準(zhǔn)備工作。

1.明確高層責(zé)任人

成長(zhǎng)體系的搭建牽一發(fā)而動(dòng)全身，由于是直接面向用戶/客戶的通用型產(chǎn)品，所以橫跨多個(gè)部門(mén)是無(wú)不避免的，這種情況下，務(wù)必在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就能夠明確具備全局經(jīng)營(yíng)視角的高層責(zé)任人，從項(xiàng)目定位、目標(biāo)設(shè)定、資源統(tǒng)籌、跨部門(mén)協(xié)調(diào)溝通、團(tuán)隊(duì)組織等各方面為項(xiàng)目落地提供支持與保障。

2.選定方向并設(shè)定目標(biāo)

結(jié)合對(duì)用戶的整體洞察和自身實(shí)際情況，首先選定搭建成長(zhǎng)體系的具體方向和形式，會(huì)員、積分、任務(wù)、智能自成長(zhǎng)等，此處要遵循的原則是“最小化且能落地”，選擇一個(gè)操作起來(lái)相對(duì)簡(jiǎn)單的方向及形式，同時(shí)一定避免“既要又要還要”的情況，將有限的資源投入到最需要的地方。

設(shè)定目標(biāo)時(shí)，要與成長(zhǎng)體系的具體方向和形式相結(jié)合，比如優(yōu)化現(xiàn)有會(huì)員的組成結(jié)構(gòu)、提升積分的消耗速度、降低任務(wù)的運(yùn)營(yíng)成本等等，最好能夠通過(guò)數(shù)據(jù)分析將這些目標(biāo)測(cè)算出來(lái)，便于后續(xù)在實(shí)際推進(jìn)的過(guò)程中進(jìn)行監(jiān)控和改進(jìn)。

3.盤(pán)點(diǎn)資源現(xiàn)狀

成長(zhǎng)體系的搭建、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)，都需要投入大量的資源，這些資源包括團(tuán)隊(duì)、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)、權(quán)益等各個(gè)方面，所以在體系的搭建方向和形式明確之后，就需要對(duì)上述資源進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)需要補(bǔ)足的缺口，尤其是數(shù)據(jù)采集、系統(tǒng)建設(shè)與打通等方面，均需要提前明確需求并進(jìn)行部署。

在摸清楚資源現(xiàn)狀之后，成長(zhǎng)體系的搭建策略及節(jié)奏、具體事項(xiàng)及優(yōu)先級(jí)隨之明確出來(lái)，所需的團(tuán)隊(duì)人員結(jié)構(gòu)也會(huì)變得更加清晰。

4.組織專(zhuān)項(xiàng)團(tuán)隊(duì)

考慮到成長(zhǎng)體系的特殊屬性，筆者建議成立專(zhuān)項(xiàng)團(tuán)隊(duì)來(lái)推進(jìn)項(xiàng)目落地，切忌將其落到某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)里，最好從各個(gè)部門(mén)抽調(diào)相關(guān)人員，由高層負(fù)責(zé)人直管，并打破銀行既有的層級(jí)結(jié)構(gòu)，就事論事地進(jìn)行扁平化管理，以提升項(xiàng)目決策和執(zhí)行效率。

此外，在條件允許的情況下，還可聘請(qǐng)精通金融行業(yè)成長(zhǎng)體系的外部專(zhuān)家加入團(tuán)隊(duì)，從體系的建設(shè)目標(biāo)、執(zhí)行路徑和方法論等方面提供外腦支持，避免出現(xiàn)“閉門(mén)造車(chē)”的情況。

結(jié)語(yǔ)

盡管大家都知道“用戶成長(zhǎng)體系”的重要性，但真正能做好的卻是鳳毛麟角，這其中最重要的原因可能是對(duì)成長(zhǎng)體系本身投入了太多關(guān)注，而忽視支撐一套成長(zhǎng)體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)的必要因素，比如第一責(zé)任人、核心指標(biāo)、組織資源等。

很顯然，用戶成長(zhǎng)體系的搭建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，對(duì)于銀行而言更是如此，不僅要有明確的搭建方向和目標(biāo)，還需要組織內(nèi)部自上而下達(dá)成高度一致，各部門(mén)形成合力密切協(xié)同，才有可能做出一套行之有效、有實(shí)質(zhì)應(yīng)用價(jià)值的用戶成長(zhǎng)體系。

作者簡(jiǎn)介

營(yíng)銷(xiāo)與運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域15年老兵，混跡于傳統(tǒng)IT、互聯(lián)網(wǎng)金融、保險(xiǎn)集團(tuán)和國(guó)有大行等行業(yè)平臺(tái)，專(zhuān)注互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)和用戶增長(zhǎng)。希望將自己所積累的一些運(yùn)營(yíng)方法/心得/案例/見(jiàn)解分享給大家，幫剛?cè)胄械倪\(yùn)營(yíng)新兵少走些彎路，善莫大焉！