高鵬：企業(yè)在數(shù)字化下的市場營銷挑戰(zhàn)

大家下午好，我是高鵬。

2015年我們創(chuàng)立了Convertlab，專注于企業(yè)提供專業(yè)、便捷、智能的一體化營銷解決方案。一開始我們在這個市場里面感覺非常孤獨(dú)，因?yàn)?015年7月份我剛剛出來融資的時候，我跟投資人講什么叫做營銷技術(shù)、營銷云，感覺對方聽不懂。今天可以看到SocialBeta搭了這么好的一個平臺，可以有機(jī)會看到這么多同行，我感覺還挺興奮。

所以今天我想就介紹一下，在過去的兩年半里面，我們和一些信任我們的大客戶在一起，怎么樣在中國這個很有趣、非常特殊的一個市場上面摸索所謂數(shù)據(jù)驅(qū)動增長的一些實(shí)踐和一些觀點(diǎn)。

我想有一件事情，大家應(yīng)該是不會有任何爭議的。站在2018年1月份這個時間節(jié)點(diǎn)上，我相信有一點(diǎn)大家已經(jīng)是可以完全達(dá)成一致，也就是說數(shù)字化時代，一定是一個必然的趨勢，而且已經(jīng)發(fā)生了。

我就打一個比方，去年9月份的時候，我們自己辦了一個營銷技術(shù)峰會。我們還把Scott Brinker從美國請了過來。當(dāng)天因?yàn)槿颂?，所以我把我的背包給丟了，里邊有所有的東西，包括我的錢包。因?yàn)楫?dāng)時事情特別多，包丟掉了之后，我沒有辦法立即去重新辦這些信用卡，身份證，我就靠手機(jī)活了兩個星期沒有任何問題。

其實(shí)最難解決的問題倒不是吃飯。最難解決的問題是停車的問題！停在門口小區(qū)里邊，大爺問我要錢，我沒有現(xiàn)金，我說大爺我給你發(fā)紅包，他們都接受。但你如果再想一想今天的美國，我們的美國人民還在非常可憐地用支票。所以你就知道其實(shí)數(shù)字時代其實(shí)在中國這片土地已經(jīng)到來了。而且中國在某種角度上來講，可能是全球數(shù)字化程度，消費(fèi)者數(shù)字化程度最高的。

文學(xué)作品一般來講都會走在現(xiàn)實(shí)的前面，所以大家如果回憶一下描述這種大家一旦進(jìn)入到一個充分?jǐn)?shù)字化的這個時代之后的作品，應(yīng)該有很多吧，其實(shí)就我個人而言，我就一下子可以想到至少十部電影。

但是大家都已經(jīng)在討論，真正數(shù)字化這個社會會發(fā)生什么變化。我想我們沒有這樣的動機(jī)來站在一個全社會的角度來探索這個數(shù)字化時代給我們帶來的影響。我們來著重看看對企業(yè)的影響。

有一件很有趣的事情是增長，在對于企業(yè)的一個重要性方面，已經(jīng)壓過了品牌。這個報(bào)表基本上是2017年Gartner做的一個Survey，大概調(diào)研了300多位CEO。最后得出來的結(jié)論是說增長是超過58%的人共同認(rèn)為是排名最高的企業(yè)的需求。

然后我們再看一個很有趣的現(xiàn)象，大概是在去年3月24號左右吧?？煽诳蓸窊Q屆，換了新的CEO，同時又任命了一個CGO，這個新聞大家今天可以到百度和Google上去查一下，你會發(fā)現(xiàn)這個傳播的量，中美之間比較是不成比例，在國內(nèi)的這個傳播的量其實(shí)超過美國的傳播的量。

我們可以把這個事情剖開來看看，為什么？首先第一點(diǎn)，在美國所謂的CGO這個支撐，絕對不是可口可樂發(fā)明的。在可口可樂之前，已經(jīng)大概有七家到八家的快消品公司，已經(jīng)任命了CGO，所以這個新聞性就沒有那么強(qiáng)。

第二點(diǎn)，其實(shí)對于今天的所有的快消品牌，有些企業(yè)的全年銷售業(yè)績已經(jīng)連續(xù)多年下滑，基本上是這么一個走向。在這種情況下面的話，當(dāng)你跟投資人再去談品牌的故事的時候，你覺得還會有人信嗎？

而且另外一方面，今天傳播的邏輯也完全變化了。之前90年代的時候我們還可以靠投標(biāo)王。今天還會有小朋友們，90后的小朋友們，真的那么乖乖地呆在電視機(jī)前定定心心地看完新聞聯(lián)播，再去看幾分鐘的那個標(biāo)王的廣告，不會有這樣的事情。

今天出現(xiàn)在你微信朋友圈里面的那些文章，如果標(biāo)題不合你的意的話，一秒鐘之內(nèi)就再也不會打開了。所以在這種情況下面，應(yīng)該用哪種方式繼續(xù)增長？更加上是在國內(nèi)，其實(shí)說實(shí)在的，我們的渠道其實(shí)正在挖掉品牌這邊的奶油。

比如說對于海爾電視，有多少人知道海爾電視的第二大股東是誰，是阿里巴巴。但是即使海爾電視的二股東是阿里巴巴，但是它（海爾電視)在天貓這個平臺電商上，它每個月的成交額是一定死守住一個數(shù)字——兩個億，絕對不希望超過兩個億的成交額。

原因是因?yàn)樗谶@個兩個億的這個成交額里邊所帶來的虧損，它認(rèn)為還在它的止損線之內(nèi)。它就認(rèn)為天貓就是它的品牌展示。這點(diǎn)錢就是廣告費(fèi)。

所以零零總總這些東西疊加起來帶來的一個效應(yīng)，就是說大家會苦思冥想，會真的非常焦慮，會開始考慮問題，新的增長應(yīng)該從什么地方開始做起。我們非常嚴(yán)肅地相信一件事情——數(shù)據(jù)可以帶來成功。而且我們在過去的兩年半里面通過各種各樣的實(shí)踐，試圖證明這個道理。

講到這個，可能大家覺得還有點(diǎn)抽象。數(shù)據(jù)為什么可以給我?guī)碓鲩L？我就打一下很簡單的比方。比如說連鎖零售行業(yè)，比如說我們就以商超為例，大潤發(fā)，家樂福，之前它是怎么樣引流的？它是怎么樣制造體驗(yàn)的？引流的手段就是DM。消費(fèi)者體驗(yàn)就是店鋪裝修，推頭、導(dǎo)購流程。

今天的引流的DM已經(jīng)無效了。但我們有信息流廣告，而且從某種角度上講，它成本差不多。之前的DM如果撇開物料層，它投遞費(fèi)用就遞到一戶人家郵箱里面的費(fèi)用平均下來應(yīng)該是一毛錢到一毛二。但今天的信息流廣告差不多也就是在這個范圍之內(nèi)。所以觸達(dá)的手段已經(jīng)發(fā)生變化了，體驗(yàn)的手段也發(fā)生變化。所以在這種情況下，數(shù)據(jù)其實(shí)已經(jīng)替代掉之前傳統(tǒng)的一些營銷手段，這是第一點(diǎn)。

第二點(diǎn)，數(shù)據(jù)本身就是個寶藏，大家可能還不是特別了解數(shù)據(jù)里面可以玩出什么樣花樣，我就舉幾個例子。

第一個，你可以基于關(guān)聯(lián)規(guī)則來做推薦。這種所謂購物籃分析，這種大家耳熟能詳?shù)臇|西，有幾家企業(yè)真的在做？你品類一旦超過五個，購物籃分析真的就變的很有意義。

第二個，你基于所謂回歸模型的預(yù)測做過沒有？下一次購物時間、消費(fèi)者的價值，你有沒有衡量過？

第三個，你的消費(fèi)者有沒有個性化？有沒有自動標(biāo)簽？甚至再往下，你有沒有基于這些標(biāo)簽制定相應(yīng)的交易策略？我可以繼續(xù)打比方一直打下去。

但這些策略中的每一項(xiàng)一定都是有回報(bào)的。這里邊唯一的問題是說你為了這個回報(bào)所投入的，跟你最后從這個套路里面收獲的ROI是不是成立？這里邊例子有很多很多，所以我就不再繼續(xù)介紹下去了。

我們相信一點(diǎn)數(shù)據(jù)確確實(shí)實(shí)可以給絕大部分的企業(yè)帶來增長。同時的話，這一點(diǎn)也在被各種各樣的調(diào)研，也在被各種各樣海外咨詢機(jī)構(gòu)所證實(shí)。比如說第一，美國在Martech的這個領(lǐng)域里面，基本上已經(jīng)只能用火爆來形容，這個5381家Martech企業(yè)數(shù)量可能還要再做一些修正，其中85%以上的這個企業(yè)都跟觸點(diǎn)的爆炸有關(guān)。

比如說有社交媒體，比如說有IOT，比如說我們有各種各樣的新的媒體形態(tài)出現(xiàn)，比如國內(nèi)剛剛露出端倪的MCN、PGC。

所以每一種新出現(xiàn)的觸點(diǎn)，其實(shí)都會帶來大量的新的Martech。但是你也會看到說在這里面慢慢沉淀出了一些平臺類的公司，這里面真的是作為企業(yè)一方的，比如市場部門，或者用戶運(yùn)營部門的ERP的角色的這種廠商，大概80家左右?；旧线@里面的數(shù)量在進(jìn)一步減少，因?yàn)榘l(fā)生了融合和整合。

另外還有一些調(diào)查數(shù)據(jù)。這個數(shù)字在我看來，如果說在美國，我們認(rèn)為市場部門的預(yù)算作為一個整體，中間有22%的預(yù)算是花到營銷技術(shù)這一端上去的話，我認(rèn)為今天中國這個剛剛起步，但起來的很快。

特別是我們觀察到的，比如說具備執(zhí)行能力的全球品牌在中國的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，或者說在區(qū)域已經(jīng)占據(jù)了第一名或者第二名，然后希望能夠覆蓋到全國去的區(qū)域品牌，在這方面的投入，非常大，也非常接近的。所以這種變化已經(jīng)在發(fā)生。

我們再看一下，其實(shí)站在一個更大的一個范圍上來講，一個企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，如果我們撇開內(nèi)部協(xié)同、員工等等這些東西之外，我們來觀察這個企業(yè)的經(jīng)營的三個基本面，無非就是生產(chǎn)。你首先得有服務(wù)或者產(chǎn)品，你得用自己的產(chǎn)品。所以第一個環(huán)節(jié)就是生產(chǎn)。

第二個環(huán)節(jié)就是交易。你不管之前是用這種大客戶銷售的方式，最后的交易數(shù)據(jù)全都沉淀到CRM里邊，還是一個連鎖零售的形態(tài)。

這里面有大量的POS機(jī)，交易信息會放到POS系統(tǒng)，或者說在這里邊，可能平臺電商對你來講更重要，京東天貓這里邊的成交的信息對你衡量重要。不管是哪一種形式，這種交易端也就是營銷的一個這種。交易端其實(shí)是有大量的數(shù)字化形式的。

第三點(diǎn)的話，就是營銷。我個人認(rèn)為美國的企在這一方面業(yè)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在中國的企業(yè)的前面。

其實(shí)我們也可以在這方面中進(jìn)行一個比較，美國的企業(yè)跟中國的差別是什么，第一美國的品牌的發(fā)展歷史回避中國的發(fā)展歷史會長很多。美國，比如說牛奶可能就是三家，服裝主要的服裝可能加在一起也是5個左右，鞋加在一起也是五個左右，這些品牌發(fā)展到今天已經(jīng)經(jīng)歷了一兩百年的風(fēng)風(fēng)雨雨。

當(dāng)你有一個孕期媽媽在家里面的時候，你真的會看到有這樣的各種各樣的卡券推送到你家的郵箱里面。這些事不是渠道去做的，是品牌做的。所以美國的品牌發(fā)展歷史、積累的厚度，是跟中國完全不一樣的對中國的品牌發(fā)展是很有借鑒意義的。

國內(nèi)反過頭來正好是倒過來的，在過去這么多年里面，我們最引以為豪的是中國制造。今天的某傳統(tǒng)電視制造業(yè)巨頭A都已經(jīng)放棄下游了，它把它主要的資金、利潤全都來自企業(yè)B。企業(yè)B是做什么的？是做LED屏的。某傳統(tǒng)電視制造業(yè)巨頭A的下游這塊基本上已經(jīng)放棄抵抗了。所以從這種角度上來講的話，渠道為王的策略在中國是非常血淋淋的事實(shí)，品牌其實(shí)并沒有成長起來。所以這是第一個重大的差別。

第二個差別是人。今天國內(nèi)，我們碰到大量的客戶，都說這個概念很好，但完了之后我能不能干點(diǎn)這個事情，我們當(dāng)時傻眼了，確實(shí)很難。數(shù)據(jù)玩過嗎？營銷真正是干什么的，懂嗎？這些問題都沒有答案。所以我們今天面對的還有個人的差別。

其實(shí)真的你要看這里邊，在美國這邊真的就百分之百的有信心嗎？我看未必。真正開始實(shí)行這種所謂數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，你會發(fā)現(xiàn)大家碰到的困難，會遭受的這種挫折其實(shí)都差不多。但是至少對方對這個整個體系是有概念的，是有認(rèn)知的，是愿意去嘗試的。但在國內(nèi)可能我們觀察到絕大部分的企業(yè)都是在觀望和懷疑。

所以我們有一個觀點(diǎn)，在所有的這個三個數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基本面里邊，其實(shí)營銷端有可能是最重要但恰恰是現(xiàn)在最最忽視的一個數(shù)字化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)域。我剛才一開始就提到，我們之前一直覺得很孤單，今天看到這個會確實(shí)蠻興奮的。

我可以再繼續(xù)來講一下，為什么我們會有這樣的挫敗感，因?yàn)楸热鐝娜ツ觊_始起，大家都會觀察到有一個數(shù)字化的一個巨大的投入是投到工業(yè)上去的，工業(yè)4.0。

去年SAP的業(yè)績非常好，原因是因?yàn)槲鏖T子也好，IBM也好，Oracle都比不上SAP在制造中的數(shù)字化能力。這些企業(yè)基本上積累了有六七十年的歷史。所以，SAP借著中國在推工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)數(shù)字化這股浪潮，去年業(yè)績當(dāng)好。

但是我們面對的很多企業(yè)，比如說服裝領(lǐng)域里面的企業(yè)，你會發(fā)覺他們會感興趣，去做柔性制造，但是用戶數(shù)據(jù)從來沒有挖掘，這是一件很悲哀的事情。事實(shí)上你只有從首先跟用戶打交道這個環(huán)節(jié)去完成數(shù)字化，接下來的事情才會變得更有意義。這是第一個觀點(diǎn)。

然后講到數(shù)據(jù)驅(qū)動的營銷，我們站在品牌的角度來觀察這個問題。之前我們已經(jīng)講過了，國內(nèi)是渠道為王的這么一個生態(tài)。所以不管如果你是連鎖零售，可能有大量的加盟，還是品牌商，可能完全沒有自己對用戶的直接觸達(dá)。

但是面對今天的這么一個格局的話，唯一的選擇，我們用一句話來講，叫直連客戶，必須要直連客戶。否則在這里，你可能就慢慢失去對這個市場的控制，也會失去對這個市場的洞察。里面產(chǎn)品應(yīng)該怎么樣制造都可能說不清楚。而且更不要講說來自于互聯(lián)網(wǎng)的這種降維打擊。

我們已經(jīng)可以在很多領(lǐng)域，比如說在紙尿布，比如說在酸奶，在很多很多這種領(lǐng)域里面可以觀察到，這種所謂C2B的打法，也就是說這些新出現(xiàn)的品牌，它根本不去做制造，先圈用戶。

比如說我們知道的酸奶行業(yè)里面這種新生力量，先圈了80萬粉，然后接著下來我再去用OEM的方式，找一家廠商幫我把這個產(chǎn)品制造出來，而且過程中間迅速迭代，SKU發(fā)生變化對我來講沒有任何負(fù)擔(dān)，因?yàn)檫@都是別人承擔(dān)的。

所以今天的品牌在這里邊唯一的選擇就是要直連客戶。而且一般直連客戶之后，我們帶來的變化是什么？廣告我們還是要做。因?yàn)闋I銷里面永遠(yuǎn)分兩個基本面，第一個基本面就叫傳播，第二個基本面就是運(yùn)營。

傳播里面的基本邏輯是什么？爭奪大家在座各位非常非常有限的注意力。你的時間就這么多，你一天可以用來接受外部跟你不相干的信息時間就那么多。你要想爭奪這部分非常有限的時間的話，要不就是非常牛X的這種媒體。

比如說地鐵廣告，如果在上海徐家匯，那邊的地鐵里面燈箱廣告，如果是我來負(fù)責(zé)他們的銷售，可能第一個Q就把全年業(yè)績?nèi)间N售掉了。因?yàn)樗倪@個位置特別稀缺，爭奪的就是你的有限注意力。

要不就是特別厲害的創(chuàng)意。但是創(chuàng)意也是很稀缺的，我們就拿紅酒做例子。你如果沒有品過那么多酒，去過那么多國家看過那么多書，比如說《丘吉爾是怎樣喜歡香檳的》，你寫的出那種文案嗎？所以在這里面這兩部分的資源都是非常稀缺，傳播在里面，本質(zhì)是爭奪非常稀缺的注意力的資源。付費(fèi)廣告一定還會繼續(xù)存在下去。

第二部分的話就是運(yùn)營。這部分事情其實(shí)是企業(yè)在這里面真正是可以立足自己的這個能力，在直連客戶的過程中間可以不斷去提升的地方。接下來一旦做到直連客戶之后，會產(chǎn)生很多很多有趣的變化，你的產(chǎn)品會變成一種服務(wù)，產(chǎn)品會變成一種媒體。最簡單的方式，有可能今天大家也比較熟悉的是一物一碼，每個產(chǎn)品上面貼一個二維碼，唯一的二維碼，那這里面就已經(jīng)打開了一扇窗口。

快銷品牌之前要通過大量的市場調(diào)查公司去了解零售的這些數(shù)據(jù)。其實(shí)說實(shí)話，用這種方式就對沖掉了很多這樣的需求，會有一系列變化。所以如果要做到這些直連客戶也好，用戶運(yùn)營也好，那么我們的觀點(diǎn)其實(shí)就在右邊，也就是一個從洞察到體驗(yàn)到執(zhí)行這么一個環(huán)節(jié)。

洞察是指什么？我們已經(jīng)數(shù)字化了消費(fèi)者的行為。那么我能不能再給你找到規(guī)律？比如說剛才提到的關(guān)聯(lián)也好，預(yù)測也好，標(biāo)簽化也好，甚至優(yōu)化也好。我們?nèi)ザ床臁?/p>

接下來就是體驗(yàn)這一塊，就好比我們今天的電商正在大幅度地替代掉原本線下的零售領(lǐng)域，我能不能用數(shù)字化的手段，不再用人去跟用戶直接發(fā)生交互。最后的話一定會有一個執(zhí)行的策略。最簡單的例子就是A/B測試。我們不是上帝對不對？我們沒有辦法預(yù)判今天白色的背景好，還是紅色背景的好。我們不知道這個消費(fèi)者究竟會怎么樣子響應(yīng)我們不同的創(chuàng)意。很簡單的方式就是做A/B測試。

那么這個執(zhí)行就是說和什么樣的人講什么樣的話，應(yīng)該幾點(diǎn)講。講完之后，應(yīng)該怎么樣做進(jìn)一步的交互這樣具體的執(zhí)行策略。一旦形成這個閉環(huán)之后，企業(yè)就會擁有幾樣?xùn)|西，第一，極大的數(shù)據(jù)積累。第二，優(yōu)化原本的這個數(shù)據(jù)就是營銷執(zhí)行的這個閉環(huán)。第三，在這里邊的話，其實(shí)可以拿到用戶洞察。這個消費(fèi)者洞察，不僅僅是用在營銷端交易額，還甚至可以用到生產(chǎn)一方，指導(dǎo)我們產(chǎn)品的制造和迭代。

Martech的這個理論框架，很多地方都有提到，但是我們想強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，Martech是一個體系工程，這里面會涉及到傳播，會涉及到體驗(yàn)，會涉及到交易，會涉及到數(shù)據(jù)，甚至?xí)婕暗狡髽I(yè)里面組織結(jié)構(gòu)，會涉及到企業(yè)里面最重要的那幾個人的認(rèn)知，最后才是個技術(shù)平臺。

當(dāng)我們面對這個所謂的體系結(jié)構(gòu)的時候，往往就會碰到一個非常尷尬的問題。就我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)做營銷的這些Marketers和做IT的這些Consultants至少在一點(diǎn)上面是完全一樣的，他們都是所謂的Change Agent。就是說你要去推動別人，你也會碰到變化之間所會遇到的一系列問題。

所以在這種情況下的話，我們建議，大家也許可以腦洞稍微開一開，我們在制造中有所謂的精益制造，叫Lean Manufacturing或者叫JIT這個已經(jīng)是工業(yè)的最佳實(shí)踐。怎么樣子來小步快跑？怎么樣快速迭代？怎么樣節(jié)省庫存，降低浪費(fèi)？。叫做Lean Manufacturing。

我們在軟件工程領(lǐng)域，也有所謂的Lean Development，甚至有Lean Software。但是我們在營銷里面就沒有看到Lean Marketing。

我們在講營銷的時候，往往在這里面都想我要做個全案，做個全年計(jì)劃然后要做的話事無巨細(xì)，全都放在這個方面，一定要一起上，其實(shí)。不是這樣的。我們在這種所謂的構(gòu)建營銷上的數(shù)字閉環(huán)的時候，只有小閉環(huán)，沒有大閉環(huán)。

我們?yōu)槭裁磸男￠]環(huán)開始做呢？而且在這里面為什么不能從觀念上面發(fā)生變化呢？比如說如果說真的在這里面是按部就班執(zhí)行的話，有可能我們首先想要的就是Fail-Not，絕對不能失敗。失敗的話，工作就丟了，老板就來談我了。但是如果你真的站在創(chuàng)新的角度上來，我們可能是要追求目標(biāo)就Fail Fast。

因?yàn)闆]有人敢保證說你這個套路就是當(dāng)下這個場合針對你的具體環(huán)境就一定適用。你為什么不快速試錯么？所以這里面就體現(xiàn)了各種各樣今天的營銷和Lean Marketing里面的不同。所以在這種情況下面，其實(shí)也是可以借鑒一些其他領(lǐng)域一些經(jīng)驗(yàn)。

所以觀點(diǎn)就是打通這三個最重要的環(huán)節(jié)：交易、營銷、生產(chǎn)。這個才是我看到對于企業(yè)來講，最最有意義的一件事情。遲早所有的企業(yè)都會做這件事情，否則它肯定輸?shù)?。你如果早做以后的話，我相信在競爭中間可能會拿到更多的優(yōu)勢。

最后的話，我們就講一講落地的一些情況。就是說我們其實(shí)除了在過去的兩年半，除了大量的聽取借鑒美國的意見領(lǐng)袖，包括像Scott Brinker這樣的一些建議之外，我們其實(shí)也關(guān)注Gartner，這兩幅圖其實(shí)都是Gartner的圖。它們在2015年的時候提出了一個概念，叫Digital Marketing Hub數(shù)字營銷樞紐。

首先第一點(diǎn)，這個所謂的數(shù)字營銷樞紐沒有辦法替代在傳播端也好，在交易端也好，現(xiàn)有的各種各樣的平臺和體系。但是對于企業(yè)來講，你需要有個第一方的平臺，市場部門的ERP，然后可以把數(shù)據(jù)管理、交付管理、策略以及分析要融合到一個平臺之上。

就我們對中國市場的認(rèn)知，如果說在美國還有50%的企業(yè)會喜歡用膠水，把各種各樣的單點(diǎn)用粘到一起去的話，我們認(rèn)為這種地區(qū)的Digital Marketing Hub這種一站式的營銷云更適合中國的企業(yè)。

所以過去兩年半里面，我們和我們客戶一起，做了大量的這種研發(fā)上的投入。到今天為止，我覺得我們的工作也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到告一段落的時候。今天沉淀出來一個大概的一個體系，你可以認(rèn)為就是體現(xiàn)在Digital Marketing Hub的四個要素上。首先第一點(diǎn)是數(shù)據(jù)管理。

數(shù)據(jù)管理，并不僅僅停留在傳統(tǒng)的CRM、DMP的基礎(chǔ)上，它還需要加入很多新的元素，比如說實(shí)時性，比如說標(biāo)簽?zāi)芰?，而且這個標(biāo)簽的管理絕對不是給第三方用的標(biāo)簽管理，而是給第一方，讓他們自己來運(yùn)營的標(biāo)簽管理。

所以這個標(biāo)簽運(yùn)營，我們到今天為止已經(jīng)準(zhǔn)備5種不同的這種標(biāo)簽運(yùn)營的套路，目標(biāo)就是為了降低第一方的這些企業(yè)在運(yùn)營標(biāo)簽的時候碰到的各種各樣的具體困難。

有了標(biāo)簽之后，我們才具備一個前提叫做Insight to Action。我們一直強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，就是你看到一只花花綠綠的報(bào)表其實(shí)沒有意義的。你看到一些數(shù)據(jù)洞察之后，能夠知道下一步要做什么。這個可能比你看到數(shù)據(jù)可視化更重要，標(biāo)簽在這里面就是最關(guān)鍵的一點(diǎn)。

有了這些標(biāo)簽之后，你就可以直接到策略引擎，可以來生成策略。微觀上的策略可能是一個執(zhí)行策略，宏觀上的策略可能是客戶旅程的構(gòu)建。然后最后我們還有雜活苦活要干，因?yàn)榻裉齑蠹颐鎸Φ氖且粋€爆炸的觸點(diǎn)。我們?yōu)槭裁匆阈铝闶郏壳∏∫簿褪且驗(yàn)榈膫鹘y(tǒng)那些觸點(diǎn)，它的利潤在變得越來越低，或者說它的流量已經(jīng)不足以支撐企業(yè)的下一步發(fā)展。

所以正在非常積極的拓展各種各樣的邊緣化的跨界，各種各樣的觸點(diǎn)。在這種情況下的話，也有一大堆的雜活苦活要干，也就是說打通各種各樣的觸點(diǎn)。最后完了，會有個分析端。在這邊可以給出你洞察，給出你預(yù)測，給出你各種各樣的模型。所以基本上這就是我們今天實(shí)現(xiàn)出來一些情況。如果大家想進(jìn)一步了解我們的話，可以掃這個碼關(guān)注我們，也可以在我們的網(wǎng)站上直接提交試用申請。

文：高鵬

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