此篇是人人上看完20多篇關于to B產品如何設計/運營的專業(yè)文章的有感而寫，很久沒有寫文字，因為的確寫文字比較難堅持，看到很多博主從勤更勤更，到少更少更，到某一天再無更新。我也是在還沒有自己專欄的時候就已選擇了放棄。并且以前入門時候寫的產品體驗集，一些功能交互對比之類的，著眼點可能還是太表面膚淺，現(xiàn)在作為一個入行快2年的產品經理，自然而然發(fā)現(xiàn)自己的眼界更高些。
此篇可能主題不太明確，也沒有圖，不用太介意，更多的是讀書筆記+自己工作中的經驗感想拼湊起來，重點在于自己知識點的梳理。不過也深知從無到有的創(chuàng)新有多難，所以就在前人的基礎上加點想法，也可以作為自己的小創(chuàng)新。也是寫作需要一個著力點，不是憑空而想，后面寫順手了再寫專題吧。
其實在工作過程中，會發(fā)現(xiàn)碰到一些問題覺得沒有方法指導不知道怎么做才是對的，當時可能就是憑經驗憑感覺處理，但是平時不注意，等到到別人文章里說起，才發(fā)現(xiàn)自己碰到的也是個共性問題，是有理論解決方案的。所以你會發(fā)現(xiàn)理論支持的重要或是參考其他優(yōu)秀產品經理經驗之談的重要。在你沒有依據(jù)的時候你會發(fā)現(xiàn)你自己說出的話都是虛的，也就是俗稱的自我心虛，對自我的否定有多恐怖，你可能都抵擋不住開發(fā)的提問，威望也就難以建立。
另外，看了這些過來人的經驗之談，才發(fā)現(xiàn)我們老大很有大局觀，這點我一直了然于心，有自己的產品價值觀。但是也發(fā)現(xiàn)了之前有些我不太認同的措施是很有依據(jù)的，之前沒認同可能是我知識淺薄，沒有達到足夠的高度來理解。我們老大雖然頂著項目經理的頭銜，但也的確算是個大產品經理。
[title]to B產品的定位[/title]
1、to B產品更多是一個生產工具，因為面向企業(yè)，企業(yè)需要借用你的產品提升生產效率。并不像C端產品一樣，來實現(xiàn)一些人性的需求。提升生產效率永遠都是to B產品作為一個工具存在的最高目標。
2、B端產品更像是在串鏈條，每個關鍵鏈條的環(huán)都很重要，缺一不可。一個企業(yè)的ERP系統(tǒng)就需要OMS\ERP\WMS\MRP\OA\財務等，缺了某個模塊，競爭力就明顯下降，因為線下業(yè)務就這么串聯(lián)進行，缺了某塊業(yè)務怎么進行。所以B端產品的重構上線時間周期就很長，都要等所有鏈條的環(huán)扣自己圈起來，跟別的環(huán)扣起來，還要做好潤滑，才能上線給客戶用。尤其注重和其他系統(tǒng)的協(xié)同和邊界。C端產品更像是在搭積木，搭好幾塊重點的積木，這個產品就算完成了，后面可以繼續(xù)再搭其他塊積木，但不影響主要建筑的積木。這個點在某篇文章里看到，覺得很有意思。
3、to B產品更多是產品化和線上化。線上化，B端產品的需求來源于線下實際的業(yè)務場景，也就是有業(yè)務需求，只是我現(xiàn)在難以線下手工處理，需要借助線上化的產品來提升工作效率。產品化，我的理解產品化更多是通用化，每個企業(yè)對于相同業(yè)務的處理都不太一樣，可能因為一些現(xiàn)實情況有所適應。但是作為軟件方，我們應該提供通用的產品，至少是行業(yè)通用，而不是為單個企業(yè)設計的產品。
4、服務。服務的產品思維一定要建立，這非常有別于C端。付費客戶的確比免費用戶更有話語權。B端產品除了賣產品也是賣服務，決策過程很長，也就有了很多軟件公司常有的其他崗位，比如售前/客服/實施/技術支持等，即使你不是最前線的服務人員，對產品業(yè)績的負責，也要有服務思維。
[title]to B產品和to C產品的一些區(qū)別[/title]
以下詳述的框架一部分借用下某位大佬現(xiàn)有的框架
1、客戶和用戶。C端叫用戶，B端叫客戶，這個很有意思，因為我也是從C端轉B端，以前叫慣了用戶，現(xiàn)在改口叫客戶?？蛻舾硇裕嗍且粋€組織，B端就是企業(yè)，工作就代表著嚴謹性，為公司決策和為自己決策本身的情感因素是不一樣的。而用戶就是更感性，更關注實現(xiàn)人性的需求。
2、用戶需求和業(yè)務需求。C端的用戶量很大，需求其實也很多，但是缺少很多需求收集渠道，很難了解到一手需求，用戶也很難說出自己的需求，需求更多需要挖掘。而B端主要是業(yè)務需求，業(yè)務流程本身就存在，只是在線上，軟件需要將線下已有需求系統(tǒng)化。但是B端終端客戶還是個人，所以也算是通過業(yè)務需求間接滿足用戶需求，這也算是兩者的某個共性吧。
3、串鏈條和搭積木。這個比喻我覺得還是很形象的，具體的我在前面定位里已經提到。
4、免費和收費。C端更多是免費，即使是收費也是增值服務多，因為一些盈利渠道可以是達到用戶數(shù)量后的廣告，商城4等。但是B端很多時候真的是靠收費，賣軟件活著，釘釘算是個例吧。
5、產品和服務。to B的整個使用過程和決策鏈都很長，并不是說一個軟件交到你手里你就會使用，所以很多軟件公司都有服務部門，需要售前/售后/實施來支撐這一長時間的決策過程和使用過程。所以toB產品經理為了產品發(fā)展好，不僅僅為了產品本身，還要考慮產品后續(xù)的一整個服務過程。
6、本地和云端。對于這個概念我本來沒有太多認識，但是反復聽到一些客戶說我們現(xiàn)在數(shù)據(jù)部署在阿里云上讓他們很是擔憂。畢竟萬一出了什么事，政府一查數(shù)據(jù)就了然了。不想部署在本地，或許還可以摧毀數(shù)據(jù)庫。數(shù)據(jù)安全的確是一些大企業(yè)重點考慮的問題。
7、渠道和資源。你會發(fā)現(xiàn)C端客戶量動輒幾百萬幾千萬，B端客戶要是要幾萬估計已經了不起了。在大用戶量的背后很多時候是大資源投入運營，可能投錢在AppStore掛在排行榜上，你的下載量就蹭蹭蹭漲了。但是B端產品重在渠道，很少看到B端產品的企業(yè)投入很大資源在某個渠道上。渠道的多樣性和深入性很有可能影響產品的推廣，所以你也會發(fā)現(xiàn)很多軟件公司都有自己的渠道商，的確重實施的軟件線下渠道是一大重點。
8、垂直和通用。垂直領域做的深，通用領域做的廣，這個大家都知道?，F(xiàn)在很流行一些垂直電商，比如跨境網(wǎng)易考拉，蘑菇街，唯品會等。在to B產品上我覺得或許更需要綜合考慮，要符合每個行業(yè)的共性，也要對個別行業(yè)做個性化設計，實現(xiàn)行業(yè)版本。
9、角色和決策。想象下C端用戶的購買決策，可能真的只是個人的一時興起。但是反觀下B端客戶，一個決策過程，不是一個人完成，是協(xié)同完成，涉及發(fā)起者、使用者、影響著、決策者、購買者。從了解到入駐到初次登錄到選購產品是一個長時間的過程，這個過程要注意入駐要低成本入駐，比如說很多軟件都是免費試用，以及在選購產品的過程中一定要加快決策者的決策速度，讓整個周期變短，有更多精力面對其他更容易促成交的客戶身上。
10、業(yè)務和數(shù)據(jù)。C端是完成業(yè)務，比如你完成一個購買流程。但是B端也是完成業(yè)務流程，但是更關注數(shù)據(jù)。你會發(fā)現(xiàn)很多客戶切換軟件都要把之前軟件里的數(shù)據(jù)導入到新軟件里，方便分析對比軟件。但是業(yè)務產生數(shù)據(jù)，所以在產品設計上，也要遵守，先實現(xiàn)業(yè)務邏輯收集數(shù)據(jù)，再做數(shù)據(jù)加工。
[title]to B產品對產品經理的要求[/title]
1、產品布局，這可以說是所有產品都應該思考的，但是很少產品經理有這大局觀，更多的是執(zhí)行，畢竟沒有把產品當成自己孩子，也就不會為自己的孩子考慮未來發(fā)展。產品布局是個長遠的計劃，我們需要知道產品處于哪個階段，處于哪個區(qū)間，上下級區(qū)間是什么，因為最后一定是要做平臺化和一體化的。另外，to B產品都有個業(yè)務–數(shù)據(jù)–決策的過程，整個產品的迭代開發(fā)也要按照這個思路，也就是有了業(yè)務基礎才會產品數(shù)據(jù)，有了數(shù)據(jù)，才會產生更高的價值。
2、調性。就是所謂的產品價值觀，所有的產品由產品經理一手設計的，都會有產品經理本身的基調，也應該有，這是體現(xiàn)產品和人融合。
3、服務意識，前面好像提過了
4、對稱交叉的產品技能。需要需求/商業(yè)/體驗/技術交叉集成的技能。按理來說是所有產品所有掌握的技能，只是在to B產品里尤為突出，綜合能力，因為客戶+開發(fā)+市場+追求，很多因素促使你需要關注方方面面。
產品階段
1、MVP階段。MVP是最小可行化產品，其實就是做核心功能，這階段的特點是敏捷開發(fā)，根據(jù)用戶反饋，迅速響應，快速迭代，不斷增補功能。這期間也需要做一些客戶的成功故事，來為后面的增長階段做案例準備。
2、增長階段，實現(xiàn)客戶增長。也就是當完全基礎功能后，就要實現(xiàn)用戶量的增長，來證明產品方向和產品價值。這階段的特點是注重客戶粘性，減少客戶流失，同時產品在不斷打磨。
3、變現(xiàn)階段，實現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)。這也是to B產品必經之路，沒有變現(xiàn)的產品是失敗的產品。這階段的特點是形成需求——產品實現(xiàn)——數(shù)據(jù)驗證，數(shù)據(jù)驗證驅動生成新需求的良性循環(huán)。
[title]to B需求設計[/title]
重構
- 1、首先整理產品現(xiàn)有的各覺得的業(yè)務流程
- 2、再根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務流程增刪改查，重新整理出優(yōu)化后的流程，這就是一個解構和重構的過程
- 3、之后就開始按照模塊的原型設計
- 4、最后一點也很重要，給老板畫大餅，讓他投入資源支持你。
需求梳理框架
- 1、用戶。定義用戶，有些公司自己的后臺系統(tǒng)，可能就是業(yè)務部門/老板，像ERP系統(tǒng)，用戶就是各個企業(yè)員工。
- 2、場景。關注現(xiàn)在線下是怎么操作的，再想怎么轉到線上系統(tǒng)化。并將客戶需求拆分成很多小問題，窮舉可能的場景。當時要注意客戶的要求不是需求。
- 3、路徑。各個角色的業(yè)務流程
定制需求
- 1、前期充分調研此VIP客戶，在會議洽談前列列舉想問的list
- 2、多次會議溝通，每次會議都要有記錄
- 3、整理成開發(fā)文檔，需要減少開發(fā)量
- 4、需求變更也是常有，但是要發(fā)all
[title]產品經理溝通[/title]
首先，溝通要分人群，應對不同的人群，溝通的方式肯定就不一樣，剛剛用平常對小伙伴的說話方式跟老大溝通，就被噴了》。。產品經理平常溝通中需要溝通的對象很多，畢竟一天可能大部分工作都在溝通，簡單按照角色分個類，老板、直屬領導、開發(fā)、設計、運營、客服、跨部門、客戶、對外。下面著重講下對領導、跨部門和對開發(fā)的溝通。
對老板和對直屬領導
基本所有創(chuàng)業(yè)公司或者稍大一點的公司最大的產品經理就是老板吧。但是的確跟老板溝通的機會不多，可能每次溝通都是開評審會。平常老板可能就是直接指出你的錯誤，你去改就行了。但是一定要建立老板對你的信任，也就是提升自己的存在感，免得改個東西都不告訴你，那不是尷尬么。那直屬領導跟老板還是有很多本質區(qū)別的，直屬領導每天都面對，真的是工作伙伴，坦誠交流，可能會有一些摩擦爭議，但是就事論事。經常有個問題是領導想做的不靠譜，產品經理估計都有點傲氣，覺得自己想的就是對的。但是領導想的就是不靠譜的么，面對一個靠譜的領導做的一些你覺得不靠譜的決定，我們更多要確定是否真的不靠譜，因為很多時候我們沒有領導那個層次的遠見，沒有站在領導的立場上思考，比如這個需求你看著價值不大，但是卻是為了以后做鋪墊，或者說你的業(yè)務理解還沒有他理解的深等。當然可以一起坐下來評估一個需求從用戶場景、用戶數(shù)據(jù)、開發(fā)成本多角度考慮下，不僅僅單一角度或者是憑感覺，可能你會有新的理解。另外要看你有沒有其他方案，你一味拒絕領導的方案還不如拿出另一個可行的方案出來力證。
對開發(fā)
經常有說開發(fā)和產品是死對頭，經常撕逼。多從自身角度來看，有些地方做到位了就能減少很多撕逼。當然最好是開發(fā)就是我哥們，即使是女生產品經理也可以交開發(fā)哥們哈，的確很受用。
1、大度。這個真的要有，心態(tài)要好，不要覺得自己高高在上，怎么開發(fā)業(yè)務都不懂，問的都是傻逼問題，測試老是糾著細節(jié)逮著你。要知道撕逼解決不了問題，你贏了，開發(fā)還是覺得不信服；開發(fā)贏了，說需求這么不明確是不是給我挖坑。
2、明確需求。應該說80%的溝通都是因為需求不明確，但是需求的確不能完全明確，即使產品經理做到了完全明確（理想狀態(tài)），開發(fā)理解也肯定會有偏差，所以溝通是必須的。但是作為產品經理的確還是要盡量明確需求，不能因為說忙著別的事情對需求思考深度不深，廣度不廣，導致對需求不明確。當然明確需求還分一些表達不明確，一些思考不全面。表達的就不多說了，語文水平需要提升。需求明確需要不停留在表面（明確數(shù)據(jù)的默認值、明確數(shù)據(jù)的邊界值、明確數(shù)據(jù)的異常等），幫開發(fā)考慮的更多，多想想實現(xiàn)邏輯，即使不寫代碼；將多層次的主題進行分離，碰到復雜的邏輯，拆解成多個模塊模塊，理好模塊之間的層次關系，其實就是復雜事情簡單化；將所有事物相關聯(lián)起來，這個就是考慮全面，有的邏輯不僅僅影響本身，牽一發(fā)動全身，要找到關聯(lián)；整合主體尋找答案，就是要有大局觀，眼光不僅僅局限于這個功能，還要站在更高的角度，比如整個模塊，整個產品，整個系統(tǒng)，會給你一些新的思路，有些可能就沒那么重要沒必要太糾結了；將想法變?yōu)橛^點，就是思考清楚表達明確，不要含糊其辭，想法成熟后才成為觀點，并且要對你的觀點要信心。
3、講產品故事。所有的開發(fā)都樂意聽產品故事，從用戶、場景、需求，開發(fā)人員開發(fā)一個功能，也不僅僅是做出來，他們也想這個功能能幫到客戶，真正實現(xiàn)用戶需求。也可以讓開發(fā)人員對需求內容更了解透徹，減少后面重復溝通的次數(shù)。
4、講自己故事。這點也比較受用，其實就是訴苦，告訴他們你為此多努力，他們就會給予必要的尊重。
5、提前私下確定。這點尤其適用開評審會前，先跟對應的開發(fā)小兵確定一遍你的思路，避免一些大方向的問題，導致評審會開不下去，或者糾正一些小錯誤、彌補一些邏輯。也可以讓開發(fā)私下更了解需求內容，評審會也會更順暢。
6、跟大牛溝通。很多大牛的確有些難以溝通，首先你可能都會有些自卑，覺得這問題會不會傻了，讓大牛覺得你很不專業(yè)，評審會會不會被大牛噴。當然大牛都很忙，你不要在人家忙的時候去找，請注意時間交叉。也千萬不要問第二遍，大牛普遍沒有耐心，就算耐心也不想回答你第二遍問題。然后其實我覺得很適用的是你可以先問小兵，確定方向， 并再多了解一些信息，再找大牛溝通。另外也別慫，要有底氣，要看法也要敢于提出來。
跨部門
跨部門溝通的確很累，驅動別的部門配合來一起做一件事情，要看雙方的時間安排，可能我們有時間的時候人家沒時間，即使時間湊在一起，大家也不是完整的就在做這一個項目，一般都是多個項目并行，所以跨部門溝通產品經理首先要協(xié)同時間組織開始，可能是一個項目也可能只是一個小交流?？绮块T最主要的問題是職責不明確，每個人只了解自己負責的部分，那此時產品經理就需要主動去了解對方業(yè)務，要做到熟悉整個鏈路，而不是像開發(fā)一樣只熟悉自己負責的業(yè)務。當發(fā)生問題，職責不明確的時候出來協(xié)調，保證有序進行，但是不要萬事就找對方領導，當然實在不行只能找對方領導處理了，可能有時候還需要主動知會對方領導。另外跨部門追求結果，要不斷追蹤落地情況，避免沒人跟蹤停滯不前。
溝通技巧
當然，不管跟誰溝通都要講究技巧，提升溝通效率，體現(xiàn)你的專業(yè)度。
1、一定要提升個人影響力，塑造個人品牌。不管是工作和生活，都要注意自己的形象塑造。你會發(fā)現(xiàn)當你塑造出自己的品牌后，也就是信任你，做起事情來對方就會更配合，事情流轉就會更順暢。
2、不要浮于表面，專注核心問題，直接給答案而不是問問題。
3、還有一個溝通中理解思考回復的心理過程，就是辨別問題點—自我思考—快速架構一個想法—精準直奔主題?？焖倮斫鈩e人的觀點，定位問題，然后利用現(xiàn)有知識庫快速思考，架構出這個問題的一個解決方案，然后精準表達出自己的想法。但是這個心理過程每個環(huán)節(jié)都很難難度哈，也就是所謂的理解能力、自我思考能力、反應速度、表達能力。
That’s all.
文：任無憂/任性的產品仟（i-product）
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