有人說，To B公司很難做大，給每個客戶進行定制化服務，擴大規(guī)模很難，大多不是資本的“寵兒”。但有一家機構，專做To B業(yè)務，可以同時服務1500+企業(yè)，2020年宣布3000萬美元的C+輪，6年融資突破6億，究竟是怎么做到的？
水滴產(chǎn)品進化營五期第四模塊，神策數(shù)據(jù)創(chuàng)始人&CEO桑文鋒分享了他的To B規(guī)?；贰?/p>
“To B業(yè)務的核心分為三部分，好比一只蝴蝶：產(chǎn)品是軀干，一扇翅膀是‘營銷’，另一扇翅膀是‘服務’。軀體強勁，兩扇翅膀帶動，才能飛得更高更遠。”
回憶6年創(chuàng)業(yè)歷程，桑文鋒認為，To B業(yè)務中，保障產(chǎn)品“可用、可賣、規(guī)模化”是非常重要的三個階段。這三個階段就是不斷契合市場的過程，驗證產(chǎn)品是否能夠滿足市場需求，并從中獲利。
01
To B產(chǎn)品要可用，而有簽單不代表可用
To B產(chǎn)品打造有三個環(huán)節(jié)：需求感知、產(chǎn)品迭代、價值交付，其過程與To C完全不同。
To C 和To B 產(chǎn)品在面對的客戶群體規(guī)模、交付模式、需求收集模式上，都有很大的差異。
比如，To C一般是有了產(chǎn)品才能賣給客戶，而To B產(chǎn)品因為從功能發(fā)布到產(chǎn)品發(fā)揮價值，周期一般都較長，所以有些是“賣期貨”，而產(chǎn)品賣出去不一定代表產(chǎn)品可用，因為有可能是基于銷售能力、人情關系等原因；在用戶反饋上，因為To B產(chǎn)品開發(fā)周期很長，前期樣本不如To C豐富，得到反饋比較慢，很可能開發(fā)出來的產(chǎn)品并不“可用”。
因此一家To B企業(yè)，有可能很快就能簽到客戶，但我認為有了客戶也不要急于沾沾自喜，要做真正“有用”的產(chǎn)品。
如何做“有用”的產(chǎn)品？我的經(jīng)驗是，先去做一個最小可用的產(chǎn)品，然后拿給種子用戶去試，通過收集到的反饋，再來決定下一步。如何演變成為一款成功的產(chǎn)品呢？答案就是——迭代。
神策最初創(chuàng)業(yè)的時候，完成天使輪融資，我大概算了一下，基本只能維持企業(yè)一年的支出。而根據(jù)測算，10個工程師需要花4個半月時間，才能把1.0做出來，這是一個代價比較大的事情。
于是我們從之前既定的11個功能中選了3個，并努力把這3個功能都打磨到90分，1個月后，我們推出了0.1版本，就開始找種子用戶去試用。
當時種子用戶十分驚嘆產(chǎn)品的靈活分析能力，同時也給我們提了建議：增加一個“數(shù)據(jù)概覽”的功能，于是我們又花了1個月，增加這個功能，0.2正式上線。當我們拿著0.2版本再去請客戶進行試用時，就有人問我“這個產(chǎn)品多少錢？”這時候團隊意識到：可以賣了。
02
產(chǎn)品能賣出去多重要？
5000元第一單，吸引來了紅杉
我記得是2015年8月的時候，我有百度的一個同事，他當時也出來創(chuàng)業(yè)。
我跟他講了一下我做的數(shù)據(jù)分析工具，他說有需求。
他問我打算怎么收費？我說打算一個客戶一年收20萬，他說你這樣不行，我們一共才融了500萬，不能給你20萬，我說你愿意給多少？他說“我愿意給5000”，我說“成交”！
我現(xiàn)在還記得，那是2015年9月30號，他把這個錢打過來了。我們整個團隊都非常高興，因為這是我們靠產(chǎn)品賣出去的第一單。
第一單對我們來說意義重大，這說明我們做了一個“可用”的東西，然后把它變成了一個“可賣”的東西。就憑這一單，我們拿了紅杉的A輪融資。
03
賣出去就萬事大吉？錯！
To B和To C有很大的不一樣。因為To C如果沒有把產(chǎn)品做出來，是很難賣出去的。有些“饑餓營銷”畫餅可賣，但是更多情況下是看到產(chǎn)品才會花錢購買。
但是To B不一樣，To B大部分都是客戶沒看到產(chǎn)品，可能是出于對創(chuàng)業(yè)者的信任，就先把錢給你，簽了合同，那么你相當于是賣了“期貨”。
但實際你的產(chǎn)品不一定有用，甚至可能交付不了，因此，賣出去的產(chǎn)品真的是一個可用的東西嗎？不一定的。?
04
To B產(chǎn)品不賣期貨，賣的是看得見摸得著的功能
不賣期貨，可能大家第一次看到這個邏輯。在To B領域，賣期貨是很常見的事情，無論客戶想要什么，銷售都說沒問題，單子簽下來后，再把這個項目內(nèi)包給團隊。
這個新功能團隊得做，如果不做單子就拿不過來，但如果有這樣三五個項目，內(nèi)部的技術團隊被拖累了。因為你必須在特定時間點交付給客戶，這樣就被客戶和銷售牽著鼻子走了。對企業(yè)來說，雖然定制化的功能也能賣錢，但不可能實現(xiàn)規(guī)?；?。
也有些公司這樣想：開始很難，不妨先做幾個大客戶，積累經(jīng)驗，再進行產(chǎn)品化。但是絕大部分公司很難切換過來，因為你一旦投入大量定制化的項目，整個公司的基因、做事方式、商業(yè)模式相當于被確定了。后期實際可能慢慢就迭代不出來了。
對神策來說，不能被銷售牽著鼻子走：銷售只允許賣已有的功能，或者3個月之內(nèi)會開發(fā)的功能。因此一些客戶需求會無法滿足，但涉及用戶行為分析，神策在行業(yè)中是遙遙領先的。這點我們也是向蘋果公司學習的，只賣當前版本，絕不賣中間版本。?
05
To B規(guī)模化難嗎？難！也不難！你要做好產(chǎn)品、找準目標
產(chǎn)品從可用到可賣，下一步是一個非常大的挑戰(zhàn)——規(guī)?；?/strong>
許多To B企業(yè)很容易陷入一種狀態(tài)：有一些客戶，但是想進一步規(guī)?；?，難度非常大。
拿神策來說，神策的前30個客戶基本是靠我和我們聯(lián)創(chuàng)劉耀洲兩人跑下來的，難度非常大。
我們必須建銷售團隊，怎么建？我開始設想得非常理想。
我想我們應該從IBM、Oracle等公司招聘有技術背景的銷售開始，計劃招20個，但很快發(fā)現(xiàn)一個也招不過來。因為有這些背景的人，根本看不上我們這類創(chuàng)業(yè)公司。
當時的思路是，不要想著對銷售本身要求太高，而應該想著把產(chǎn)品本身更完善一些，讓普通的銷售也能賣出我們的東西，公司也沒有什么名氣。
我們迅速在2016年第一季度建立起銷售團隊，有賣鞋的，有修下水管道的，開始這些“雜牌”銷售不理解產(chǎn)品，更講不清楚，公司只有不斷地培訓，兩個半月后，“雜牌軍”開始帶著簽單回來了，但簽單量僅有個位數(shù)。
劉耀洲接著提出“?8月份突破100萬單月銷售額”的目標，當時覺得太遙遠，但沒想到，到了7月底，100萬的目標還真順利達成了。?
06
To B規(guī)模化，核心靠產(chǎn)品產(chǎn)品強，銷售會背功能也能賣出
有朋友去問我，你銷售團隊到底牛在哪里？我現(xiàn)在回過頭來看，還是產(chǎn)品很重要。
當時我們這些“雜牌軍”組成互聯(lián)網(wǎng)銷售團隊，其實許多同學是不理解產(chǎn)品到底干嘛的，但他背下來了。背下來之后，見到客戶就挨著念功能，第一個功能干什么，第二個功能干什么，第三個功能的時候，客戶說：“停！這個功能我要，你打算怎么收費？”
就這樣去賣出去了，它是靠產(chǎn)品本身強，然后再加上銷售動作一定要到位，結果就是相對好的。
我從不覺得我們有一個多么強的銷售團隊，但是我們確實是在合適的時間把銷售團隊組建了起來。這背后是蝴蝶的軀干——產(chǎn)品，只有當產(chǎn)品足夠強的時候，才能圍繞整個產(chǎn)品搭建銷售團隊。
07
5個月銷售低迷的教訓銷售漏斗要做成一門“科學”
在2016年下半年，我們已服務100多家互聯(lián)網(wǎng)客戶，但是清一色的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，讓我們發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的死亡率太高了，很多公司項目根本活不過1年，這對我們來說也是不穩(wěn)定的。
之后我們關注到了傳統(tǒng)企業(yè)，他們也是有需求的，而且付費能力強，數(shù)據(jù)根基薄弱，而這恰好與神策的優(yōu)勢匹配：支持私有化部署，PaaS平臺，基礎數(shù)據(jù)采集與建模。于是，我們將客戶群體擴展到“互聯(lián)網(wǎng)+”的傳統(tǒng)企業(yè)。
于是我們開始招聘大客戶銷售（KA銷售），對候選人的考核重點在于他是否具備大項目管理能力，當年5月，KA團隊初步組建，但結果并不理想。
這個問題出在哪里？我發(fā)現(xiàn)有兩點：一是傳統(tǒng)企業(yè)客戶的獲取，不能依賴互聯(lián)網(wǎng)營銷的獲客方式，而需要銷售自帶資源；二是傳統(tǒng)企業(yè)的銷售，不能像以前背功能就行了，而是需要翻譯的，與互聯(lián)網(wǎng)銷售是兩碼事。
后來我們對銷售團隊不斷地優(yōu)化和調(diào)整，投資人曾建議我們增加銷售人員數(shù)量，但我當時擔心數(shù)量增加了，導致服務質(zhì)量下降。
后來我發(fā)現(xiàn)，銷售需要進行精細化管理，比如，因為沒有分析“銷售漏斗”，客戶從接觸到成交的轉(zhuǎn)化率怎么樣？后來我們設置了銷售漏斗的過程管理。
這讓很多銷售不適應，經(jīng)過一段時間的努力，銷售業(yè)績翻番了。也從那個月開始銷售逐步上升。
總結2017年我們的發(fā)展，我覺得科學管理很重要，推薦泰勒所著的《科學管理原理》，這本書由科學管理大師泰勒寫于1911年，講述了一個搬磚的故事:
一塊磚分正反面，一面光滑一面粗糙，壘墻的時候，要把光滑面露在外面，所以每次拿起之后，需要先確認下是正面還是反面，如果反了，就顛倒過來，再放一次。這個過程有很多浪費的動作，之后又講述了該如何改進流程，保證每個環(huán)節(jié)都更有效率。
這種理念完全可以復用到我們這些知識工作者上。大部分人所做的事情是按步驟做的，是流程性、標準化的工作，把搬磚的邏輯用到我們企業(yè)管理里面同樣是非常有效的。
08
產(chǎn)品不要堆功能做到極致，做到90分，你會得到很多溢價
我們要做90分的產(chǎn)品，不要做60分的產(chǎn)品，這一條是我從百度繼承過來的。百度文化有29條，我可以說倒背如流，其中我最認可的一條就是把事情做到極致。
我在百度的時候看到，百度是努力把搜索引擎做到最好。
如果你將產(chǎn)品做到90分，那么，它會有很大的溢價。
神策堅持要做90分的產(chǎn)品，不做60分的產(chǎn)品，企業(yè)做60分產(chǎn)品和90分產(chǎn)品的價值不是6：9，而可能是1：99。
為什么不是100分的產(chǎn)品？因為我覺得產(chǎn)品本身總是有迭代的余地的，肯定可以變得更好的。
我自己理解就是互聯(lián)網(wǎng)思維最核心的一點就是迭代思維，能不能更好一點？我不斷地問自己這個問題：能不能更好一點？這就是做事情去做到極致。
十四年前，桑文鋒懷著滿腔熱忱和無限憧憬離開了浙大校園，一頭扎進數(shù)據(jù)研究領域，前八年他在百度打拼。2015年，創(chuàng)建神策數(shù)據(jù)，一路前行一路總結，鮮花掌聲和泥濘壓力，都照單全收。
談到創(chuàng)業(yè)的感受，桑文鋒總結說：最初感覺創(chuàng)業(yè)像是百米沖刺，每天想著怎么趕快沖到終點；后來發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)更像是一個馬拉松，要不斷堅持堅持再堅持；過一段時間感覺創(chuàng)業(yè)更像是打麻將，你不離牌桌很難說輸贏；而現(xiàn)在覺得，創(chuàng)業(yè)更像是駕駛輪船，大海變幻莫測，正如市場的發(fā)展不是由你控制的，創(chuàng)業(yè)者能做的就是在浪潮里面找到自己的位置。
據(jù)悉，神策數(shù)據(jù)年營收已經(jīng)過億，下一個目標是成長為一家百億美金的To B公司。本篇筆記不足他在水滴產(chǎn)品營分享的十分之一，而分享的內(nèi)容相信也不足創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的百分之一。相信思想的力量，會閃著點點星光，照亮更多前行者。
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