一個月誕生3000萬鴻蒙用戶，華為的增長邏輯｜單仁行

過去的一周內(nèi)，其實除了滴滴的轟動性事件。

還有一件事，值得我們?nèi)チ私?，甚至深入研究它的邏輯?/p>

01

7月8號，華為官方宣布鴻蒙用戶突破了3000萬，這離鴻蒙發(fā)布剛過去了一個月的時間。

在華為手機銷量從過去市占率40%跌倒了10%的背景之下，有3000萬用戶升級了鴻蒙操作系統(tǒng)，成為了華為的“訂閱用戶”，這條增長曲線的邏輯是什么？

它能不能給我們業(yè)務(wù)增長帶來一些思考？

02

我總結(jié)了兩點和大家探討。

首先是原點技術(shù)的提升。

什么是原點技術(shù)？

1987年，華為成立之初，還僅僅是一家貿(mào)易公司，當(dāng)時它的主要生意是代理國外的交換機。

后來，華為研發(fā)出了自己的交換機，并向市場推廣。

在這里，華為從事的領(lǐng)域和技術(shù)都在于交換機這個點上。

這就是華為的原點技術(shù)，也就是給運營商生產(chǎn)交換機。

假如僅僅是做這個，華為可能會和聯(lián)想一樣，通過貿(mào)易進行原始資本積累，然后開始生產(chǎn)中低端科技含量的產(chǎn)品，通過價格優(yōu)勢，成為交換機行業(yè)的老大而已。

但我們都知道，華為沒有這么做，選擇的是“技工貿(mào)”的路線。

它通過交換機業(yè)務(wù)的向上拓展，一步步切入電信基站業(yè)務(wù)，成為全球通信領(lǐng)域的巨頭。

在通信領(lǐng)域做到領(lǐng)先后，華為又把目光放在通信終端的研發(fā)上，拓展到了手機業(yè)務(wù)。

現(xiàn)在手機業(yè)務(wù)因為核心硬件的芯片被美國人限制和制裁，不可避免的市場份額在下滑，華為切入到了另一個應(yīng)用場景，軟件生態(tài)。

瞄準到了更為底層的操作系統(tǒng)，特別是針對于未來萬物互聯(lián)新時代的操作系統(tǒng)。

這一步一步的市場選擇和業(yè)務(wù)開展，一個月獲得3000萬用戶的基礎(chǔ)能力，其實都來源于華為原點技術(shù)的不斷提升，就像是在慢慢點出自己的“科技樹”。

我們想一下，當(dāng)初華為停留在簡單的交換機貿(mào)易上，那它可能只是另一個聯(lián)想。

而且，現(xiàn)在連聯(lián)想都已經(jīng)調(diào)整了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這個如果你們感興趣，我們在后面的文章詳細聊一聊。

所以，我們需要思考一下自己的原點技術(shù)是什么？提升方向又是什么？我們有什么可應(yīng)用的更多場景？

舉一個我們身邊的例子，我們正在服務(wù)的PSP客戶東莞創(chuàng)生機械。

這家企業(yè)生產(chǎn)耐酸堿的立式泵浦，這是他們原點的技術(shù)能力。

他們依靠著這項原點技術(shù)，在連續(xù)電鍍行業(yè)獲得30%左右的市場。

還有，我們服務(wù)的另一家PSP客戶，蘇州明陽科技，他們的原點技術(shù)是自潤滑材料的開發(fā)，原點產(chǎn)品是自潤滑軸承，服務(wù)于汽車座椅廠家。

他們兩家都有一個相同的特定，他們的原點技術(shù)都是某一個方面，而且服務(wù)于某一個領(lǐng)域，并且進入領(lǐng)域時機非常不錯，都獲得了很不錯的成績。

但是，他們這么做，也有著很明顯的潛在風(fēng)險。

假如他們所服務(wù)的這個行業(yè)，或者是產(chǎn)品技術(shù)發(fā)生了迭代。

那么，公司的業(yè)務(wù)就會受到很大的影響。

很多公司就因為跟著行業(yè)跑，一旦行業(yè)開始走下坡路的時候，公司業(yè)務(wù)也在走下坡。

假如遇到了像華為的情況，比如說受到了某種特別的限制，這個行業(yè)受到了很大影響的話，那生意怎么辦？

與華為一樣，第一、通過提升原點技術(shù)能力，找到新的應(yīng)用領(lǐng)域。

第二、在原點技術(shù)上研發(fā)了產(chǎn)品之后，需要發(fā)現(xiàn)更多不同類型的應(yīng)用場景。

像明陽科技就通過在自潤滑軸承積累的技術(shù)能力，進一步到冶金工業(yè)零件研發(fā)，汽車座椅的傳力桿研發(fā)，成為高性能復(fù)雜零部件的定制平臺。

其次，明陽科技過去跟上了中國汽車爆發(fā)式增長的時機，成長當(dāng)然很快。

但面對互聯(lián)網(wǎng)時代的市場，只是單一的汽車座椅領(lǐng)域的產(chǎn)品，還不能完全滿足公司持續(xù)的業(yè)務(wù)增長需求，經(jīng)過PSP專家團隊實際調(diào)研和探討，我們建議明陽科技還要去做兩件事：

1、在現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的汽車座椅應(yīng)用上，提升技術(shù)能力，增加多行業(yè)座椅應(yīng)用，比如去提供飛機高鐵座椅、工學(xué)座椅、電競椅。

2、從汽車座椅解決方案增加高增長行業(yè)的解決方案，比如醫(yī)療、健康器械、智能家居零部件這些已經(jīng)顯露出高爆發(fā)增長趨勢的領(lǐng)域。

同樣，東莞創(chuàng)升的泵浦除了服務(wù)于五金、塑膠電鍍行業(yè)，有耐酸堿的技術(shù)實力以外。

他們也可以小步的迭代技術(shù)，讓相關(guān)的產(chǎn)品應(yīng)用到廢水、廢氣處理行業(yè)、半導(dǎo)體IC電子、光伏行業(yè)，一步一步的去拔高。

這樣就構(gòu)成了一個以技術(shù)和產(chǎn)品原點為中心的XY軸。

• Y軸是基于同一個原點技術(shù)不斷向上提升，拓展新的機會。
• X軸就是同樣的技術(shù)，我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)更多的應(yīng)用場景，不只服務(wù)于某一個行業(yè)。

03

第二點，足夠強大的品牌力量。

鴻蒙為什么一個月能做到3000萬用戶增長，這和華為品牌自身的號召力有很大關(guān)系。

華為不只是低頭死磕技術(shù)做產(chǎn)品，打造品牌形象也沒落下。

這是用戶增長當(dāng)中必不可少的一個環(huán)節(jié)。

甚至在很多領(lǐng)域，品牌就代表著行業(yè)的話語權(quán)。

比方說，富士康所從事的手機代工產(chǎn)業(yè)。

富士康曾經(jīng)生產(chǎn)了超過60%的iPhone，但也只能拿到5%的利潤。

蘋果公司的毛利潤卻接近40%，并且近些年來，富士康的利潤在競爭之下，也一直被壓縮。

在蘋果面前根本就沒什么議價能力，人為刀俎，我為魚肉。

再比如服裝產(chǎn)業(yè)中，國際大廠之所以為大廠，像H&M和Nike這樣的企業(yè)甚至可以打著所謂的“新疆棉花”的旗號，逼迫上游廠家更換供應(yīng)商，擾亂中國穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

根本原因不在于質(zhì)量，而在于產(chǎn)品以外的服務(wù)和品牌形象。

中國由于在過去幾十年發(fā)展的太快，許多企業(yè)注重數(shù)字的增長，忽視了品牌建設(shè)。

假如中國能有一兩個自己的Nike，阿迪出現(xiàn)，那真的輪不到這些國外企業(yè)如此的叫囂。

以前中央電視臺有一句非常有名的廣告語“相信品牌的力量”。

品牌的力量源自于什么？

這與第一點的原點技術(shù)是同向而行的。

只有做到了細分領(lǐng)域的頂尖，品牌效應(yīng)才會最大化。

像華為、臺積電，甚至韓國的三星，日本的索尼，這些企業(yè)都在各自的領(lǐng)域做到前列。

在高品質(zhì)的情況之下，加強自身品牌的塑造，增加自己在消費者心目中的辨識度。

比如我們一說到空調(diào)，大家就會想到格力，談到插座就想到公牛，一談到洗衣機想到海爾，談到運動鞋我們也會想到李寧和安踏。

只有企業(yè)將品牌意識灌輸?shù)较M者心中，業(yè)績的增長才有可能源源不斷。

04

對我們很多企業(yè)來說，用戶的增長，業(yè)績的增長，就在于企業(yè)原點技術(shù)的向上突破，以及給技術(shù)找到更多的應(yīng)用場景。

在服務(wù)老客戶之外，具備打開更廣闊市場的能力。

這樣的產(chǎn)品才能有一個強大生命力的周期。

當(dāng)然，除了產(chǎn)品能力之外，我們還需要有建立品牌和維護品牌的意識。

這也是對短期機會的把握，甚至對長期主義的一種踐行。

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