近幾年OKR在國內越來越火了。除了大家熟知的字節(jié)跳動、百度、華為、小米等互聯(lián)網(wǎng)公司在推行OKR工作法，越來越多不同行業(yè)和類型的企業(yè)也在嘗試。
去年底，萬科內部召開 2021 目標與行動大會，萬科總裁兼首席執(zhí)行官祝九勝以 OKR 的形式布置了 2021 年度的工作任務。與此同時，大會的流程也有顯著變化，所有人不再采用述職式流程匯報，取而代之的是對工作的自問和思考：我的核心目標（ Objectives ）是什么？關鍵成果( Key Results )是什么？。
旭輝總裁林峰也在 2021 年新年致辭中指出，要在集團總部全面推行 OKR，以提升伙伴們工作的自主性與成就感。
作為地產行業(yè)的領路人，萬科、旭輝的先后官宣，一時間將 OKR 推上風口浪尖，地產圈內更是掀起了一股學習熱潮。但被眾星捧月的 OKR 真的就能適用于所有組織和員工嗎？
OKR的最大優(yōu)勢在于，企業(yè)自上至下能夠對齊目標、協(xié)同工作，所有人朝著同一個目標前進，大家勁往一處使、心往一處想。而從這一點來說，OKR適應于各種類型的企業(yè)。
KPI和OKR區(qū)別
7月份，又到了公司做年中總結、年中考核的時候。不知道你們公司是用什么考核指標，KPI還是OKR？
很多人對OKR不明覺厲，覺得OKR好而KPI不好，殊不知，它倆其實是一回事，都叫“目標管理”。這個概念最早是由德魯克在他的代表作《管理的實踐》這本書中提出來的。按照德魯克的原意，目標管理是指，要把企業(yè)中每個個體的努力，凝聚到企業(yè)的共同目標上來。落實到具體的做法，就是把公司的總體目標，自上而下一層層地分解為每個員工的個人目標。只不過在一些細節(jié)上面，每個公司會有一些差異，叫法也不同。在英特爾，它叫做MBO；在微軟，它叫做CBI；在谷歌，它叫做OKR；在索尼，它叫做KPI。
其實，實際上OKR就是目標管理的子嗣，區(qū)別在于KPI自上而下，OKR自下而上：
KPI思路是自上而下，首先確定組織目標，然后對組織目標進行分解直到個人目標，然后對個人目標進行量化。通俗來講可以概括為“組織要我做的事”。
而OKR的思路是一定程度上的自下而上，個人提出目標，然后對目標進行量化。通過把大量的個人目標進行統(tǒng)一，匯總成公司的目標。通俗來講可以概括為“我要為組織做的事”。KPI更強調人事的高效組織，而OKR更強調對項目過程的推進。二者雖然邏輯順序有所差別，但導向性殊途同歸——結果導向。
OKR管理方法對于企業(yè)管理基礎具有較高的要求，由于常規(guī)的一般性企業(yè)的員工并不具備高度總結能力和目標意識，很難自主提出切實有效、方向凝聚的目標，因此以KPI為主的傳統(tǒng)績效考核在大部分行業(yè)、企業(yè)中仍舊是適用的。
不管使用哪一種績效管理方式，一個優(yōu)秀的人力資源管理者在搭建績效管理體系時，能夠緊密結合企業(yè)戰(zhàn)略、鋪排企業(yè)內部人力物力等各方面資源的重要法門就是具備戰(zhàn)略構建的意識，戰(zhàn)略地圖的思維，具備戰(zhàn)略落地的能力。進一步剖析那就是要做到三懂：懂行業(yè)、懂企業(yè)、懂老板，落實到業(yè)務工具就是能夠理解并構建“戰(zhàn)略地圖”，進而推動企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源層面的落地實施。
無論如何，績效指標設計的頂層邏輯離不開“戰(zhàn)略地圖”，或者說“戰(zhàn)略地圖”很好地將戰(zhàn)略語言轉化成業(yè)務語言，引導指示業(yè)務條線人員更精準的對標戰(zhàn)略—開展工作—推動落地。如果能夠將戰(zhàn)略有效地轉化成被員工能夠理解且必須理解的內涵，并使其成為員工的最高指導原則，最終上升為企業(yè)文化的一角，績效考核指標才能真正意義上的支撐戰(zhàn)略，績效管理才能夠稱得上是真正的落葉歸根。
OKR在組織中的運用
以碧桂園、恒大、萬科為代表的龍頭房企，今年的組織變革和調整非常頻繁。比如碧桂園的“極簡組織”、萬科的OKR，終極目標就是為了對抗熵增。最終的結果就是，組織越來越高效，冗余團隊和人員越來越少。這是一個殘酷且必然的結局。
OKR，如何在組織中的應用？
第一，建立
.組建OKR推進團隊
OKR工作法推進團隊的使命，就是在所在公司里引入OKR工作法。團隊的總人數(shù)最好不要超過5人，建議大家在團隊中加入擅長主持會議的人。另外，團隊組建好之后，一定要先取得公司董事會的認可。
.設定OKR推進團隊的OKR
請在與社長、董事進行商談的基礎上，為OKR推進團隊設定OKR
.制作手冊
結合自己公司的實際情況，制定相應的工作手冊。
針對自己的公司，考慮清楚“為什么要引入OKR工作法” “OKR的設定方法”“OKR的運用方法”…
.召開宣講會和培訓會
邀請專業(yè)的OKR講師來企業(yè)舉辦宣講會。
.決定最開始引入OKR的部門
最好選擇那些負責人對OKR工作持積極態(tài)度對部門。
.舉行研修活動
將對象部門對領導層成員都召集起來，展開研修活動。在活動的一開始，最好請領導就“為何要引入OKR工作法”進行發(fā)言
然后，向全員介紹OKR的設定方法與運用方法。
.為引入的過程提供支援
.召開案例發(fā)表會
第一，幫助已經引入了OKR工作法的團隊認識到自己身上發(fā)生的變化
第二，進行知識儲備
第三，繼續(xù)發(fā)現(xiàn)對OKR抱有興趣的人。
.決定下一個要引入的部門
第二，展開
.舉行研修活動
.為引入的過程提供支援
.召開案例發(fā)表會
.決定下一個要引入的部門
第三，固化
.將OKR進行制度化
將OKR工作法的內容上升到公司制度層面，是OKR工作法的存在變成一種理所應當?shù)囊?guī)則。
.解散OKR推進團隊
完成制度化后，OKR工作法推進團隊的使命就算是安全結束了。接下來。就要解散OKR工作法推進團隊，并給每個成員安排新的崗位。
房企推行OKR，地產人的應對
作為地產行業(yè)的敲鐘人，兩大標桿企業(yè)在2021年到來的前夕，敲響了“管理紅利時代元年”的鐘聲，而這第一聲響同時指向了OKR。
經歷了高增長時期，企業(yè)員工的閾值也不斷提升，當前行業(yè)已經再難找到刺激性更強的激勵手段。同時，唯結果導向的績效管理方式，將催生員工的短視行為，對組織造成傷害。在當下市場環(huán)境中，該傷害會被放大。
無論是規(guī)模房企向管理要紅利與多元化突破，或是中小企業(yè)的差異化競爭策略，OKR都將是房企目標管理的利器。
近年來，強調員工自驅，也正更多地體現(xiàn)在房企的企業(yè)文化之中。關注OKR，或許標志著房地產行業(yè)將正式走入“自驅時代”。
OKR作為一個強結果的績效工具，更強調目標的科學性合理性、過程的循環(huán)與員工的主觀能動性，在員工普遍年輕化的背景下，有助于激發(fā)知識型員工的潛力。該工具的應用滿足了員工在工作中成就自我的需求，通過員工的自驅力加強組織前行的動力。
改變思維，在意識層面上領導者要知道且尊重組織是一個動態(tài)復雜社會系統(tǒng)，所以很多線性的、短期的因果關系并不適用，而應當更多的從系統(tǒng)論的角度思考組織結構性失調的原因在哪里，各種要素是如何相互影響的，以及怎么實施杠桿解等等。
保持反思，對于企業(yè)而言，持續(xù)塑造公開、透明、共創(chuàng)、具有生成性的企業(yè)文化，在公開、透明和共創(chuàng)中，每一位員工才能更清楚的知道組織正朝著哪個方向去，自己可以貢獻些什么，如何在進程中實現(xiàn)自我超越……
對于員工而言，不能再像過去那樣只是聽令行事，而是要主動去思考自己對企業(yè)的戰(zhàn)略目標有什么可以貢獻的地方，充分發(fā)揮自己所長。
定期復盤。OKR 給予個人更多的能動性，但同時也要求更高的自驅力。相比過去通過績效倒逼工作改進，員工要學會主動去思考在完成關鍵結果中有哪些可以優(yōu)化的地方，盡可能做到每周回顧、每月優(yōu)化、每季復盤，及時思考總結才能有利于工作效率的提高。
小結
面對 OKR 的到來，作為地產人需要及時轉變工作思維，加強自我認知，充分好發(fā)揮自身優(yōu)勢，才能正確運用好 OKR 這一管理工具。
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