王戴明：中美SaaS巨大差異的原因

中國SaaS公司和美國SaaS公司差距很大，大家知道原因嗎？

我覺得一方面是需求端的原因：中國企業(yè)在公有云方面的投入力度，不到美國的1/10。

另一方面則是供應(yīng)端的原因。

SaaS是一種具有“破壞潛力”的模式，但 能不能最終顛覆傳統(tǒng)軟件，則必須突破一個閾值：在較好滿足客戶需求的基礎(chǔ)上，擁有更低的交付成本。

在中國，由于企業(yè)個性化需求多，SaaS公司又缺乏創(chuàng)新，SaaS一直沒有突破這個閾值。換句話說：中國SaaS產(chǎn)品的成長速度太慢，以至于無法用較低的成本、較好的滿足大企業(yè)需求。

這是中美兩國SaaS公司存在巨大差異的核心原因。

那如何才能驅(qū)動中國SaaS產(chǎn)品的成長呢？我覺得，PaaS將是非常重要的手段。

如果我們通過SaaS功能迭代滿足客戶需求，可能半個月才能滿足1%的客戶需求；但是如果通過PaaS功能迭代滿足客戶需求，可能半個月就能滿足10%的客戶需求。

只有10倍速能力的提升，才能帶來中國SaaS的繁榮。

這本書的名字叫《第二曲線創(chuàng)新》，雖然很多SaaS創(chuàng)業(yè)者給我說，他們很困擾第二增長曲線的問題。但實(shí)際上，大廠如果不創(chuàng)新，同樣也會很快平庸。

大家可以想想，如果騰訊沒有微信會怎樣？阿里沒有做淘寶網(wǎng)會怎樣？他們就會是另一個百度。

今天知識星球的一位星友給我說：要從阿里去字節(jié)負(fù)責(zé)SaaS產(chǎn)品。我回復(fù)說：恭喜你，因?yàn)樽止?jié)是一家更好的企業(yè)。

為什么我這么說呢？

其實(shí)阿里交到職業(yè)經(jīng)理人手里以后，就沒有真正意義上的創(chuàng)新了。想一想，螞蟻金服、阿里云這樣的創(chuàng)新，已經(jīng)多久沒有在阿里巴巴發(fā)生了？

而字節(jié)更年輕，在國際市場上意氣風(fēng)發(fā)，顯然有更大的創(chuàng)新空間。

在星球，每天都有星友問我各種成長的問題：新產(chǎn)品如何接手？遇到不懂管理的老板怎么應(yīng)對？

其實(shí)，我們必須接受這樣一點(diǎn)：人的成長過程，就是不斷“自我突破”的過程。

新產(chǎn)品正好鍛煉我們的學(xué)習(xí)能力，不懂管理的老板正好鍛煉我們的情商能力——人生就是突破逆境、創(chuàng)業(yè)就是不斷創(chuàng)新——明白了這一點(diǎn)，我們就會更有勇氣邁出那重要的一步。

你做好準(zhǔn)備了嗎？

作者很欣賞張一鳴說的一句話：無法做好選擇和判斷時，就要遠(yuǎn)離一步，用最重要的原則和更長的時間尺度來衡量，這樣就清楚了。

今天一位做CRM實(shí)施顧問的星友問我：明明客戶的需求很合理，但為了控制項(xiàng)目成本，他們讓我想辦法拒絕客戶，我該怎么辦？

其實(shí)，我也曾經(jīng)有過這樣的煩惱——做項(xiàng)目永遠(yuǎn)都是60分原則：在合同約束下，用最小的成本完成項(xiàng)目，這就是公司給我的要求?？蛻魸M意？客戶成功？沒有人在乎。

我安慰她說：你因?yàn)椴荒芨脻M足客戶的需求而難過，我完全理解你。從另一個角度來看，也說明你適合成為產(chǎn)品經(jīng)理：因?yàn)槟阌泻軓?qiáng)的同理心。

是的，從當(dāng)下來看，有同理心，是她作為實(shí)施顧問的弊端；但是從長遠(yuǎn)來看，有同理心，是她未來成為優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的基石。

就好像我當(dāng)年喜歡看各種經(jīng)營和戰(zhàn)略書籍，但似乎工作中永遠(yuǎn)只能滿足各種執(zhí)行層的需求。但是我沒有放棄，因?yàn)槲覉孕拧獜拈L遠(yuǎn)來看——我付出的每一分努力，都會有回報。

親愛的朋友們，你現(xiàn)在有沒有做一些“正確”但“看不到回報”的事？你現(xiàn)在有沒有因?yàn)橐恍┟赖?，反而給自己增加了心理負(fù)擔(dān)？

不要擔(dān)心，也不要放棄，堅持努力，因?yàn)槟愕母冻鲆欢〞谢貓蟆?/p>

而且那一天也不會太遠(yuǎn)。

我推薦每一位CEO讀一讀這本書。

貝索斯說：我經(jīng)常被問到一個問題：‘未來10年，會有什么變化？’但我很少被問道：‘未來10年，什么是不變的？’我認(rèn)為，第二個問題比第一個問題更重要。

為什么貝索斯認(rèn)為‘不變的東西’更重要？因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略需要長期性，如果我們基于‘幾年就變的東西’制定戰(zhàn)略，那就無法從長遠(yuǎn)來構(gòu)建核心競爭力。

今天在高管群討論“B2B獲客”，說到致趣百川的“魚池”理論。我說：我很反對什么“養(yǎng)魚”（意思是培育用戶），也很反對“私域流量”的概念。

首先，把用戶當(dāng)“魚”養(yǎng)，是莫名其妙的居高臨下；所謂“私域”，則是把用戶看成自家企業(yè)的“財產(chǎn)”；而“流量”，更是把用戶的“人格特征”給抹掉了。

如果我們把“獲客”看成戰(zhàn)略落地的手段，那么“養(yǎng)魚論”和“私域流量”的概念，是基于什么樣的戰(zhàn)略基礎(chǔ)呢？

這個基礎(chǔ)就是：通過營銷，把用戶轉(zhuǎn)化為客戶。

這個說話其實(shí)本身是沒錯的，即便是蘋果手機(jī)，也需要做營銷動作。但是，如果我們把它當(dāng)成戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，那就大錯特錯了。

如果你問我，我眼里“10年不變的東西”是什么？我認(rèn)為，那就是用戶希望得到真心的對待，希望能夠和一個靠譜的人/企業(yè)長期交往。

所以，我旗幟鮮明的反對“私域流量”，并不是說這個理論沒有效果——它是太有效果了——但是“私域”和“流量”的提法會把我們引向歧途：最終把我們的戰(zhàn)略，建立在一個“并不穩(wěn)固的基礎(chǔ)”上。

曾經(jīng)有一個讀者開玩笑的說：王老師，我們都是你的流量。我趕緊說：不不不，你們不是我的流量，你們和我一樣，都是有血有肉、有感情的人。

很多SaaS高管，都說我們SaaS高管群是他們最喜歡的社群。你可能會問：我是如何運(yùn)營社群的？

其實(shí)我真的不懂運(yùn)營，實(shí)際上我從來沒有運(yùn)營過社群，更沒有運(yùn)營過什么“私域流量”，我只是把大家當(dāng)做“人”，而不是“魚”，僅此而已。

 “喬布斯說：創(chuàng)造力只不過是把事物關(guān)聯(lián)在一起。有創(chuàng)造力的人……其實(shí)并沒有做什么，他們只是明白了某些東西?！?/p>

創(chuàng)新可以來源于需求、供應(yīng)和供需匹配三個方面。

比如，在好未來創(chuàng)立之前，教育培訓(xùn)市場的主流邏輯是“學(xué)習(xí)成績差的學(xué)生才需要補(bǔ)課，學(xué)習(xí)成績好的學(xué)生不需要補(bǔ)課”。但是好未來“反其道而行之”，開設(shè)了培優(yōu)班。結(jié)果，2016年好未來的學(xué)員幾乎包攬了北京各個區(qū)縣的中考狀元。這就是典型的從需求端進(jìn)行創(chuàng)新。

我認(rèn)為， 所謂顛覆式創(chuàng)新就是要質(zhì)疑“大家普遍遵循的觀點(diǎn)”。

比如，在產(chǎn)品經(jīng)理培訓(xùn)行業(yè)大多采用渠道式獲客，基本邏輯如下：

1）首先定一個高價格，比如3000元

2）劃出50%作為渠道費(fèi)用，如此就可以通過渠道大量獲客

3）想辦法讓潛在客戶成交和復(fù)購，以期攤薄渠道費(fèi)用

渠道本身并不產(chǎn)生價值，最終的成本會轉(zhuǎn)嫁給用戶，因此這本質(zhì)上仍然是非常傳統(tǒng)的商業(yè)模式：銷售驅(qū)動產(chǎn)品增長。

但是如果我們用SaaS模式來做產(chǎn)品經(jīng)理培訓(xùn)呢？

1）首先定一個低價格，比如300元

2）控制獲客成本：追求 用戶終身價值/獲客成本>3

3）客戶成功思維：產(chǎn)品、獲客和服務(wù)模式的設(shè)計，一開始就以續(xù)費(fèi)率為核心

其實(shí)， 這正是我經(jīng)營星球的指導(dǎo)思想。你覺得哪一種會更受用戶歡迎呢？

書中也提到顛覆式創(chuàng)新——克里斯坦森的著作。其實(shí)，正是因?yàn)樵?013年讀了克里斯坦森的書，我才認(rèn)定SaaS最終將會顛覆傳統(tǒng)軟件，因此決定離開Oracle，投奔創(chuàng)業(yè)公司。