嘉御資本創(chuàng)始合伙人衛(wèi)哲：從四大名著里，我看到了管理的精髓｜鉛筆道

• 內(nèi)容來源：2022年2月，釘釘和酷渲科技聯(lián)合舉辦的【酷絢組織力·開年第一講】系列直播活動。
• 分享嘉賓：衛(wèi)哲，嘉御資本創(chuàng)始合伙人兼董事長。

2022年，有些行業(yè)存在太多的不確定性，不確定性中有一件事是確定的，就是每個企業(yè)的小環(huán)境、每個領(lǐng)導(dǎo)自身的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)和組織力建設(shè)。

這在不確定的大環(huán)境下是一個可確定的事情，哪個企業(yè)能夠生存下來，哪個企業(yè)能發(fā)展好，完全是由每個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和組織力所決定的。

我小時候特別喜歡讀中國的“四大名著”，所以圍繞“四大名著”談?wù)擃I(lǐng)導(dǎo)力和組織力的提升，我覺得是特別有意義的一件事。我覺得中國文化的精髓，甚至很多管理的精髓在“四大名著”中都能夠有所體現(xiàn)。

一、《西游記》：
“領(lǐng)導(dǎo)力” VS “領(lǐng)導(dǎo)權(quán)”

1.唐僧：從“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)”到“領(lǐng)導(dǎo)力”的轉(zhuǎn)變

我們先從《西游記》談起。

中國的文字特別有意思，很多字聽上去是一個字，本質(zhì)上是兩個字。好比領(lǐng)導(dǎo)手上的“權(quán)力”，核心在后面的力，不在前面的權(quán)。

《西游記》中，西天取經(jīng)團隊的領(lǐng)導(dǎo)是唐僧，但唐僧這個領(lǐng)導(dǎo)挺可憐的，西天取經(jīng)這么難的任務(wù)，唐僧居然沒有自己的組閣權(quán)：從孫悟空到沙和尚，乃至他的白龍馬，都不是他自己物色來的，都是天庭的領(lǐng)導(dǎo)們身邊犯了錯誤的人，安排甚至安插到他身邊來的。

領(lǐng)導(dǎo)也很體諒唐僧，知道這樣的團隊很難管。而且最難管的是能力最強的孫悟空，所以觀音菩薩給了唐僧一個緊箍咒，說如果孫猴子不聽你的調(diào)遣，你一念咒他滿地打滾，就會跟你走。

當唐僧對孫悟空要靠緊箍咒管理的時候，唐僧對孫悟空只有“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)”，沒有“領(lǐng)導(dǎo)力”。

大家在公司的管理上，可能也經(jīng)常要靠念緊箍咒來管理。雖然是新年開年，剛剛過去的2021年底，我相信各個公司都會有一套考核?？己司蜕婕暗绞欠窦有?、是否晉級，有一些公司是否該給股權(quán)，是否降級，甚至被開除、淘汰，是否股權(quán)會被回收，這些重要的公司獎懲就是緊箍咒。

如果一個公司只是靠這些在管理，這個領(lǐng)導(dǎo)也就是跟唐僧早年對孫悟空的管理一樣，除了會念緊箍咒，沒有形成真正的領(lǐng)導(dǎo)力。

所以，我們又可以發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，當唐僧對孫悟空的領(lǐng)導(dǎo)，不再靠唐僧念緊箍咒的時候，唐僧對孫悟空就轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)。

唐僧最后一次念緊箍咒時，就意味著從那一刻起，唐僧對孫悟空的領(lǐng)導(dǎo)力就起來了。最后一次念緊箍咒是真假美猴王，我覺得那次不是出于管理角度念緊箍咒，是為了識別真假孫悟空。再往前一次是三打白骨精，三打白骨精以后一定發(fā)生了什么事，唐僧對孫悟空的領(lǐng)導(dǎo)不靠緊箍咒。

2.領(lǐng)導(dǎo)力的標志：堅持使命

仁者見仁，智者見智。

我讀了《西游記》，我覺得三打白骨精是改變孫悟空對唐僧認識的重要事件，而女兒國事件的發(fā)生是唐僧領(lǐng)導(dǎo)力改變的轉(zhuǎn)折點。

女兒國發(fā)生了什么？女兒國國王希望唐僧留下，放棄他的使命。唐僧的使命四個字：西天取經(jīng)。女兒國能給唐僧帶來的，是一個男生幾乎所有的夢想。但孫悟空看到師父說：我不留下，我堅定不移地要堅持自己的使命，我要繼續(xù)西天取經(jīng)。

西天取經(jīng)中的九九八十一難很多都是威脅，唐僧面臨生命危險，最后孫悟空都把他救出來了，但是女兒國不一樣，女兒國不是威脅，是一個誘惑，九九八十一難中誘惑也是一個難。孫悟空發(fā)現(xiàn)師父還能經(jīng)得起誘惑，堅持西天取經(jīng)，看來師父是靠譜的。

所以，我的觀點是領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)很重要的臨界點是，作為創(chuàng)始人也好，作為領(lǐng)導(dǎo)也好，能否在誘惑和威脅下堅持自己的使命。

團隊都看著每個領(lǐng)導(dǎo)，如果領(lǐng)導(dǎo)臺上都說得很好，“堅持使命，不忘初心”，但卻經(jīng)不起考驗、經(jīng)不起誘惑，團隊一定不會認這個領(lǐng)導(dǎo)。此時的領(lǐng)導(dǎo)力，也一定建立不起來。

行業(yè)的很多變動可能是威脅，也可能是誘惑。所以，我希望大家能夠記住，能不能堅持使命，是團隊看領(lǐng)導(dǎo)人有沒有領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵性標志。

二、《水滸傳》：
使命、愿景、價值觀 VS 賺錢

我們轉(zhuǎn)到《水滸傳》，《水滸傳》有1.0版本，有2.0版本，晁蓋的梁山是1.0版本，宋江的梁山是2.0版本，區(qū)別是什么？

1.晁蓋的梁山

宋江上梁山，沒有改變梁山的商業(yè)模式。梁山的商業(yè)模式就是搶錢，宋江上梁山也沒有說不搶錢了、經(jīng)商了、種地了、做貿(mào)易了……沒有，還是搶錢。

以前無論在阿里還是在其他的公司，都會遇到講價值觀的時候，團隊會說：使命、愿景、價值觀不能當飯吃，講完不還得讓大家做業(yè)績，去賺錢嗎？

有價值觀的搶錢和沒價值觀的搶錢，區(qū)別在哪里？我覺得就是核心是什么錢搶，什么錢不搶。

一個企業(yè)、一個領(lǐng)導(dǎo)，肯定要講清楚什么錢掙，什么錢不掙。

晁蓋時代的梁山1.0版本，每個上梁山的人必須交一個投名狀。投名狀是什么？跑到山下見到第一個人，無論是男女老少、貧賤富貴，一刀拿下，也就是無差別的賺所有能賺的錢。

那時候的梁山開玩笑說根本談不上一個團隊，也就是流氓犯罪團伙。

2.宋江的梁山

宋江上山以后提出的使命叫“替天行道”，既然使命是替天行道，每個企業(yè)的價值觀就得服務(wù)于自己的使命，價值觀并不是一個很高的一條標準，恰恰是底線，對外做事的底線和對內(nèi)團隊合作的底線。

對外很重要的價值觀就是什么錢掙，什么錢不掙，宋江上梁山以后取消了血淋淋的投名狀?！端疂G傳》明確寫到宋江上梁山規(guī)定哪些人的錢不能搶。既然是替天行道，我們哪些錢可以搶？貪官的可以搶，惡霸的可以搶。

價值觀不僅決定什么錢能掙，還有對內(nèi)的原則。

宋江要明確搶來的錢怎么分，所以書中寫到：

第一，搶來的錢三分之一要開倉放糧，接濟當?shù)氐呢毭?，按照今天的說法就是共同富裕、消滅貧困、回饋社會；第二，要作為山寨的儲備，得留一些，以備山寨不時之需；第三，剩下的才是各位兄弟按照功勞大小和座次來分配。

所以宋江第一次把功勞大小放在座次之前，不是完全按照級別來分配的原則。

宋江的梁山得到發(fā)展，梁山迎來了2.0，是宋江圍繞替天行道的使命列出了自己的價值觀。

3.公司：價值觀 vs 賺錢

這點我加入阿里時的感觸是很深的，阿里的“六大價值觀”和我在世界500強的“五大價值觀”，第一條都是客戶第一。

很多公司都會把“客戶第一”納為價值觀中的重要表現(xiàn)形式，我很少看到有些公司價值觀里面不提團隊合作和誠信的。

我在就任阿里巴巴總裁第一個月時，對我的沖擊是非常大的，因為裁人要報到總裁這兒，其中我看到兩個要求我簽字批準開除的員工，令我印象深刻。

① 客戶第一

一個來自于山東大區(qū)的優(yōu)秀銷售，就因為對客戶做了過度承諾，賺了不該賺的錢，就被開除了。

在阿里巴巴的“客戶第一”的價值觀中有一條：永遠不對客戶做虛假承諾，或者過度承諾。雖然這個客戶并沒有投訴，但山東大區(qū)總經(jīng)理還是拿著錢給客戶退回去了，并賠禮道歉。

這件事對我沖擊挺大的，我捫心自問：同樣以客戶第一作為價值觀，我在一個世界500強企業(yè)百安居發(fā)生類似的事情，我們會開除員工嗎？好像不會，因為客戶沒有投訴，沒有給公司帶來財務(wù)或者聲譽上的損失，也甚至沒有給客戶帶來損失。

同樣一件事，在阿里巴巴價值觀的指導(dǎo)下，處理的結(jié)果要遠比一個世界500強企業(yè)嚴重和嚴肅的多。

② 誠信是高壓線

另外一個被開除的員工是廣東的銷售，他的銷售業(yè)績很優(yōu)秀，他在填寫客戶拜訪記錄的時候編了一段，某某某客戶幾月幾號見的，幫他解決了什么問題。

阿里對團隊是高度信任的，對這樣的拜訪只做萬分之一的抽查。但恰恰抽到了這條，經(jīng)核實后，了解到這位銷售并沒有去客戶那里拜訪，然后馬上就上報人力資源和總裁，最后執(zhí)行開除決策。這個員工違反了哪條？沒有違反客戶第一，他違反了誠信。

誠信這樣的價值觀要求，很多公司都會有，但會有這么嚴肅、這么嚴重的處理嗎？好像也不會。

所以，很多企業(yè)的價值觀只是寫在了墻上，但沒有付諸于行動。

4.價值觀，是團隊形成的做事共識

我經(jīng)常說價值觀是要共創(chuàng)的，不是創(chuàng)始人一個人定的，哪些對外的行為大家最不喜歡、最不應(yīng)該，哪些團隊之間合作的行為最不應(yīng)該、最不喜歡，要列下來，共同遵守。這就是每個組織自己獨特的價值觀。

價值觀是來解決什么問題的？

價值觀平時真的看不到，但因為一些小事違反了價值觀，比如前面的兩個例子就是違反了“客戶第一”、違反了誠信，任其發(fā)展就會慢慢地影響整個團隊實現(xiàn)理想。

無論是山東的案例還是廣東的案例，可能當時人出于追求個人夢想的初心去做事，但他和公司的價值觀沖突了，就有可能影響了公司的價值觀，進而就影響了所有的人去追求理想。

所以通過《水滸傳》跟大家講，價值觀不是一個高線，是一個底線，是由團隊形成對內(nèi)對外做事的共識，是在幫助每個個體實現(xiàn)夢想的時候保證不要和團隊的理想相沖突而起的作用。

為什么有共同的價值觀？因為信任，所以簡單；因為簡單，所以高效。

只有三觀一致的人比較容易獲得信任，如果整個團隊價值觀非常一致，團隊之間的信任非常好，不僅體現(xiàn)在企業(yè)的效率上，也體現(xiàn)在整個公司的氛圍上。

三、《三國演義》：
諸葛亮為什么不是好的領(lǐng)導(dǎo)？

1.諸葛亮 VS 劉備

再說《三國演義》。小時候看《三國演義》，特別崇拜諸葛亮，隨著年紀大以后，再讀《三國演義》覺得不對，諸葛亮不是好領(lǐng)導(dǎo)。

為什么說諸葛亮有問題？好的職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)該在創(chuàng)始人最為難的時候不離不棄。從三件事看出來諸葛亮加入劉備團隊以后，劉備生命受到巨大威脅。

第一次長坂坡。曹操50萬大軍來追劉備不到一萬的人馬，劉備不拋棄老百姓，想帶著幾十萬的難民一起走。諸葛亮給劉備出了小學(xué)三五年級的算術(shù)題：您先走三天，您帶著幾十萬老百姓，每天只能走幾十里地，曹操雖然后面來，但是他輕裝，騎兵每天可以跑上百里地，你看幾天能追上你，答案很簡單，可能5天左右追上了。

劉備也不傻，但諸葛亮說，我到江下接應(yīng)你。當時覺得挺對的，但仔細想想，劉備一定能活著到江邊嗎？如果到不了呢，接應(yīng)誰？

我看到過去一年，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨很多困難，CFO說：CEO您繼續(xù)守著，我出去融資。這相當于諸葛亮去借兵，如果融資不成功呢？

我們看到去年很多企業(yè)第一個跑的就是CFO，因為他特別了解公司的財務(wù)狀態(tài)，一看不好趕快走，說是去找別的路徑去，實際上對創(chuàng)始人是拋棄了。

第二次是諸葛亮反對劉備去進攻四川，后來諸葛亮又說我不去了。

第三次還是諸葛亮勸劉備不要討伐東吳，他說我?guī)湍醇?，幫您留守后方。無論職業(yè)經(jīng)理人也好還是事業(yè)合伙人，創(chuàng)始人有不同意見很正常，你如果多次反對無效，我覺得應(yīng)該是盡可能和創(chuàng)始人站在一起，哪怕通過你的執(zhí)行力，通過你的智慧，減少這件事情對企業(yè)的傷害也是挺好的。

2.諸葛亮為什么不是一個好領(lǐng)導(dǎo)？

后來從其他的三國的故事中越看越覺得諸葛亮能力上有缺陷，主要體現(xiàn)在三個方面：

① 缺乏人才梯隊建設(shè)

有句流傳下來的成語，叫“蜀中無大將，廖化作先鋒”。

諸葛亮之前的時代，劉備身邊那可是人才濟濟，有自己培養(yǎng)的，也有空降的，怎么突然變成蜀中無大將，廖化作先鋒？因為諸葛亮不重視人才梯隊建設(shè)。

這個問題是他自己造成的，他很早就定了所謂的接班人姜維，完全不看姜維到底立過多少功勞，很大程度上扼殺了別的團隊的成長空間。

② 不冒可控的風(fēng)險

諸葛亮一生多次北伐。北伐時他手下有一個大將叫魏延，他多次和諸葛亮說：“給我3000精兵，出奇兵就能直取長安”。

諸葛亮認為這風(fēng)險太大，寧可帶著30萬大軍步步為營，用所謂穩(wěn)健的戰(zhàn)略來實施公司的擴張。諸葛亮留下一句名言：“諸葛一生唯謹慎”。

很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也一樣，既有激進的，也有特別謹慎的。我的建議是什么？領(lǐng)導(dǎo)者，要敢于去冒可衡量、可控的風(fēng)險。如果不敢冒可控風(fēng)險的領(lǐng)導(dǎo)，也不是一個好的領(lǐng)導(dǎo)，可衡量、可控的風(fēng)險還是要做的。

③ 不懂得充分授權(quán)

諸葛亮最后累倒在工作崗位上，病逝于五丈原。核心原因正如他的對手司馬懿所指出的：諸葛亮幾十萬大軍中，處罰20軍棍以上的決定都要親自批準，這反應(yīng)了諸葛亮沒有很好的授權(quán)機制。

一個好的CEO,必須制定很好的授權(quán)機制，才能夠讓自己聚焦做大事，其實不懂得充分授權(quán)也會間接地影響人才梯隊的建設(shè)。

作為一個好的領(lǐng)導(dǎo)，要重視自己的第二梯隊、第三梯隊干部培養(yǎng)，你手上有沒有一張名單，是公司潛在的干部，甚至是能夠超越你的人？

你要彎道超車的話，一定會冒一點風(fēng)險。所以無論是從培養(yǎng)團隊也好還是把公司做大也好，一定要信任團隊給予充分授權(quán)。

我也是CFO出身，我也很重視風(fēng)控，風(fēng)控分事前、事中、事后。事前不用批，事后有沒有審計，有沒有督察。

有的事不一定所有風(fēng)險都在事前去防控，有些可以事中防控，有些可以事后防控，但本質(zhì)上先要有一個決心，對團隊要有充分的授權(quán)。

四、《紅樓夢》：
精細化管理 VS 反內(nèi)卷

最后聊聊《紅樓夢》。

我對《紅樓夢》里的王熙鳳特別佩服，應(yīng)該說《紅樓夢》這么大的家族，王熙鳳在精細化管理方面真的是面面俱到、調(diào)配自如。每次《紅樓夢》書中描繪到的大場面，王熙鳳都管理得井井有條。為什么真的是紅樓一夢，最后什么都沒留下？我開玩笑說今天流行的話叫“內(nèi)卷”。

我們今天提出反內(nèi)卷，《紅樓夢》里的大家族為什么會內(nèi)卷？因為沒有任何發(fā)展空間，只能表面上很精細化。

反內(nèi)卷，最重要的就是一句話，“發(fā)展是硬道理”。當公司不成長，你是很難不內(nèi)卷的，所以發(fā)展是硬道理。

一個企業(yè)沒有增長就會內(nèi)卷，一個有增長的企業(yè)沒有好的價值觀，也會內(nèi)卷。

五、通過四大名著，看組織力打造

1.好的領(lǐng)導(dǎo)力，四個標準

這里通過“四大名著”來提煉一下領(lǐng)導(dǎo)力、組織力。

我自己在20、30歲的時候悟出：好的領(lǐng)導(dǎo)，四個標準，即四項基本原則。
好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該：第一，承擔(dān)下級無法承擔(dān)的責(zé)任，第二，解決下級無法解決的問題，第三，想到下級無法想到的激勵，第四，教授下級無法掌握的能力。

四個都做到當然是非常了不起，但作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，起碼要做好一兩條。

我曾經(jīng)遇到過很多領(lǐng)導(dǎo)，有的領(lǐng)導(dǎo)真的不承擔(dān)他應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，還甩鍋（作為員工，最無法接受的還不是平級部門的甩鍋，而是領(lǐng)導(dǎo)的甩鍋）；有的領(lǐng)導(dǎo)解決不了下屬沒法解決的問題，但是他會主動去背下屬犯很多錯誤，最后還給下屬遠超期望的激勵，他做好了一和三，下屬也會死心塌地跟他走；也有領(lǐng)導(dǎo)真的能解決下屬解決不了的問題。

做好任意的兩條都能夠贏得團隊的尊重和喜歡，但如果你要形成好的領(lǐng)導(dǎo)力，是不是要把這四條都做好了才行？我們來看一看“四大名著”中這樣的例子。

孫悟空犯了錯誤，菩薩派人來找他算帳，唐僧永遠站出來說不要怪我的徒兒，肯定是為師的責(zé)任，他承擔(dān)下級無法承擔(dān)的責(zé)任，是一個好的領(lǐng)導(dǎo)。

宋江也好，劉備也好，為什么這么多空降兵，很多愿意跟著劉備、宋江干，因為他永遠想到下級想不到的激勵，盡管宋江和劉備基本上都沒法解決下級解決不了的問題，下級解決不了，他們更解決不了，他們都能做到下級無法想到的激勵。

所以大家想想“四大名著”中好的領(lǐng)導(dǎo)，三個最無能的領(lǐng)導(dǎo)，唐僧、宋江和劉備，基本上二和四都做不到，不屬于能力很強型，但是他們把一到三做到了極致。

所以我說每個人自己復(fù)一下盤（不是向上復(fù)盤），如果你有下級同事，就多問一下。我自己也越來越相信做到一和三是人人能做到的，做到二和四要看能力。隨著年齡越大，大家越需要懂得靠團隊怎么靠，如何成為團隊尊重、愿意跟隨的好領(lǐng)導(dǎo)。

2.企業(yè)要“西醫(yī)診斷，中醫(yī)治療”

我覺得東方式管理和西方式管理和中醫(yī)治療和西醫(yī)治療有很多像的地方，我曾經(jīng)在倫敦商學(xué)院讀書，我們的老師第一堂課就講了三句話：第一，你們不是來學(xué)管理的。第二，你們是來學(xué)如何去衡量一個企業(yè)，衡量一個人的。第三，如果你不能很好的衡量一個事物，衡量一個組織，你是無法實施管理的。

從這句話，我理解西方的商學(xué)院體系更重要的是如何建立一套衡量體系，比如KPI、OKR等，更多是衡量體系。而對比西醫(yī)中的診斷體系，中醫(yī)的診斷就比較簡單四個字：望聞問切（但只靠“望聞問切”來診斷，會很難傳承）。

中醫(yī)又比西醫(yī)強在哪？強在治療。中醫(yī)中沒有一種病叫高血壓，中醫(yī)說有很多原因可以形成高血壓，比如頸椎問題、心臟問題、高血脂等等，高血壓只是一個表現(xiàn)癥狀。所以，這就是所謂的“西醫(yī)診斷，中醫(yī)治療”。

因此我說治療要向中醫(yī)學(xué)習(xí)治療，不要簡單地服降壓藥或者簡單的搞一下促銷，應(yīng)該分析出病灶的問題。

一個企業(yè)也一樣，建立起評估體系，但是治療的時候不要簡單的頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。

“大”公司不一定“偉大”，“偉大”的公司一定“大”。

大公司不偉大的原因就在于一個公司、一個人不斷的長個子，但是沒有靈魂，沒有使命，沒有愿景，沒有價值觀。

希望我們今天來聽的同學(xué)們，都能夠不僅做大，還能變成一家偉大的公司。偉大的公司，時代來造就，偉大的公司從每個人的領(lǐng)導(dǎo)力、從每個組織的組織力提升做起。

延伸閱讀：提問環(huán)節(jié)

1.Q&A：公司在高速擴張的時候，組織力發(fā)展最大的風(fēng)險是什么？

組織力發(fā)展最大的風(fēng)險來源于文化的稀釋。怎么造成這樣的風(fēng)險？我給大家的建議是“新人不能輕易招新人”。

很多企業(yè)創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)，他的財務(wù)權(quán)特別不愿意下放，覺得新人不可靠，但是一不小心把人事權(quán)輕易下放了，我覺得一個新人如果對自己的企業(yè)的使命、愿景、價值觀還沒過關(guān)，或者連招聘人的能力還沒過關(guān)的時候，不要輕易下放招聘權(quán)，輕易下放招聘權(quán)帶來的是拉壯丁一樣的擴大，是對文化的稀釋，文化的稀釋就是高速擴張的時候組織力最大的風(fēng)險。

2.Q&A：組織力是否可衡量？

答案是非?？隙ǖ?。人力資源健康報表就是來衡量組織力的體檢表，很多人說流失率高一定有問題嗎？要區(qū)分是你想留下的團隊走了，還是應(yīng)該淘汰的人走了。怎么解決流失率高的問題？把流失率納入考核，有沒有效果？還不如不考核，如果簡單的把流失率納入考核，該走的一個沒走，該留的一個沒留。

所以流失率是一個結(jié)果，但確實可以反映出包括干部的成才率，收入有沒有提高，這些都是一個組織力可衡量的，前面提到人力資源的健康報表就是組織力可衡量的體檢表。

3.Q&A：一個狼性的公司一定組織力強嗎？

也不一定。狼性文化中組織力不強的原因在哪？對內(nèi)挺團結(jié)的，很多公司有兄弟情，但是狼為了生存可以說是不擇手段的。所以我說狼性文化一定要加上價值觀這把枷鎖。還是要回答什么錢搶，什么錢不搶，狼餓急了是什么肉都吃的。

只有狼性文化往往會帶來兩個負面的問題，一個狼性文化的公司內(nèi)斗比較厲害、內(nèi)部競爭比較厲害。第二個狼性文化的公司往往是為了追求結(jié)果，對外會不擇手段。如果這兩件事沒做好，這樣的組織力也不會持久，就缺價值觀這樣的籠子。

價值觀就兩個，一個對內(nèi)，對內(nèi)同事間的相處之道，兄弟情也好，有些狼性組織解決了兄弟情，但對外沒解決，對外的價值觀就是要明確什么錢搶，什么錢不搶，否則只是一個有狼性文化的流氓犯罪團伙，不可能實現(xiàn)有狼性文化健康可持續(xù)的團隊。