洪天峰：如何通過(guò)績(jī)效管理來(lái)進(jìn)行人才的“選育用留”？

我們對(duì)績(jī)效管理往往有很多認(rèn)知誤區(qū)，認(rèn)為績(jī)效管理是用來(lái)控制人的；績(jī)效管理是為了扣工資和獎(jiǎng)金的；績(jī)效管理是追求結(jié)果，追求業(yè)績(jī)的；績(jī)效管理就是績(jī)效考核；績(jī)效管理是人事部門的事……

績(jī)效管理作為人力資源管理中一個(gè)很重要的內(nèi)容，它到底是什么，又該如何識(shí)別并做好管理？華為變革成長(zhǎng)的主要推動(dòng)者和親歷者之一， IT領(lǐng)域投資家，領(lǐng)教工坊領(lǐng)教洪天峰（洪老）將在系列文章中分享。本文是系列文章之三，主要從組織績(jī)效，職位要求、個(gè)人素質(zhì)以及管理風(fēng)格所形成的組織氛圍來(lái)談如何做績(jī)效管理。

01人才等于高績(jī)效者嗎？

每一個(gè)入職的員工都是經(jīng)過(guò)篩選，理所當(dāng)然被認(rèn)為可以自然地被激發(fā)的，但等他們到一個(gè)團(tuán)隊(duì)以后，績(jī)效結(jié)果其實(shí)是截然不同的。或者我們可以稱之為人才，但不一定是高績(jī)效者。有些人他自己（對(duì)自己）不滿、主管（對(duì)他）也不滿，這是屬于低于期望的績(jī)效的；還有一些人是主管可以激勵(lì)的；也有一些人是可以自我激勵(lì)的。

▲績(jī)效管理的目的

當(dāng)然，我們希望員工后兩者，也就是高績(jī)效者。其實(shí)績(jī)效管理分層級(jí)，然后不同績(jī)效級(jí)別的人采取不一樣的處理方式，目的就是為了確定頂級(jí)和末級(jí)。

對(duì)于頂級(jí)人才，我們更多的是給予發(fā)展機(jī)會(huì)，為他創(chuàng)造在高層管理者面前展示的機(jī)會(huì)，提供一些能夠讓他能夠愿意在組織長(zhǎng)期發(fā)展的一些項(xiàng)目，給他更多的挑戰(zhàn)。

對(duì)于那些積極性和態(tài)度很好，但是缺乏技能和能力的人，我們要給他一些培訓(xùn)。對(duì)于技能能力很好，但態(tài)度一般的人，我們也是給予一種教練輔導(dǎo)，但內(nèi)容更多的是相對(duì)比較嚴(yán)重的警告等。對(duì)于那些技能態(tài)度各方面都不行的，可能又是另外一種管理方法。所以，績(jī)效分級(jí)的目的就在此。

我們說(shuō)對(duì)于頂級(jí)人才的“選育用留”一般會(huì)這樣做：

● 選：溝通工作安排，職業(yè)計(jì)劃，包括高層面談創(chuàng)造機(jī)會(huì)；

● 育：外派比如說(shuō)派到老板跟前去工作，三個(gè)月到半年了，讓他參加高層的發(fā)展計(jì)劃，進(jìn)入到后備干部的資源池；

● 用：任命到重要的崗位，承擔(dān)重要的職責(zé)；

留：評(píng)估、晉升，薪酬升級(jí)等。

對(duì)于低績(jī)效者的管理，雖然說(shuō)也是教練輔導(dǎo)，但側(cè)重于在比較短時(shí)期內(nèi)進(jìn)行績(jī)效的提升，如果提升不了，最終就是離職。不過(guò)，介入是要提前的，如果到結(jié)果溝通階段以后才介入，至少組織目標(biāo)的完成會(huì)受到很大影響?？傊?，成功的低績(jī)效管理應(yīng)該避免進(jìn)入后續(xù)環(huán)節(jié)，越是早期介入管理難度和成本可能越小。

究竟怎么提前識(shí)別低績(jī)效者，然后快速進(jìn)入到一個(gè)管理程序？華為為此專門制定了一個(gè)低績(jī)效員工管理的程序PIP（Performance Improvement Plan）就是績(jī)效提升計(jì)劃，一方面幫助主管解決低績(jī)效員工達(dá)到預(yù)定目標(biāo)；另一方面幫助員工獲得提升績(jī)效的機(jī)會(huì)。

02管理者要樹(shù)立正確的績(jī)效觀

在員工績(jī)效管理過(guò)程中，管理者要建立正確的績(jī)效觀。對(duì)管理者而言績(jī)效包含管理者本人的績(jī)效，所轄員工的績(jī)效以及所轄部門和流程的績(jī)效，其中最重要、最核心的是通過(guò)績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)部門的績(jī)效改進(jìn)。

績(jī)效管理就是使管理者與員工實(shí)現(xiàn)雙贏的局面，雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。前面已經(jīng)講過(guò)，績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高，也不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程。

管理者運(yùn)用績(jī)效管理追求什么？三效（笑）：

● 效率：資源利用最小化。

● 效果：在滿足效率的前提下，追求結(jié)果的最大化。

● 笑容：良好的組織氣氛。

管理者做好績(jī)效管理是最具挑戰(zhàn)的工作之一，但也是收獲最大的工作之一。所以，我再給大家介紹一個(gè)框架——績(jī)效管理的其他領(lǐng)域，也就是主管做績(jī)效管理的時(shí)候，除了PDCA循環(huán)再往下切到底是什么？從功能、職能來(lái)看，績(jī)效管理有四大領(lǐng)域：活動(dòng)領(lǐng)域、績(jī)效領(lǐng)域、職業(yè)領(lǐng)域、生活領(lǐng)域。

第一個(gè)領(lǐng)域是活動(dòng)領(lǐng)域，管理者的作用是要保證員工有任務(wù)，要保證有標(biāo)準(zhǔn)，這樣員工才能按照標(biāo)準(zhǔn)做，要讓員工在規(guī)定時(shí)間完成，且要使員工的工作趨于熟練化，這樣才能夠有效率。

所以，在業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域要起到這樣的作用，對(duì)管理者的能力就要有要求。比如，有能力分析任務(wù)的要求和員工能力，分析員工的能力是否能達(dá)到工作要求。有向員工闡明任務(wù)的能力要求，必要是傳授給員工具體的知識(shí)和技能。同時(shí)要具有檢查工作過(guò)程、給予支持、評(píng)價(jià)、結(jié)果。

第二個(gè)領(lǐng)域是績(jī)效領(lǐng)域，管理者的作用是保證目前的績(jī)效令人滿意，如果不滿意則要分析績(jī)效下降的原因，激發(fā)員工提升自身技能和水平的動(dòng)機(jī)，為員工的學(xué)習(xí)發(fā)展創(chuàng)造更多機(jī)會(huì)。

要求管理者所具備的能力是，要明確規(guī)定你所期望的員工績(jī)效水平，并有能力診斷員工在績(jī)效上出現(xiàn)問(wèn)題的原因，以提供支持和適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)。還需要有跟員工一起復(fù)盤(pán)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使員工有收獲。

第三個(gè)領(lǐng)域是職業(yè)領(lǐng)域，管理者的作用就是要挖掘員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的潛力，對(duì)員工職業(yè)生涯的選擇提出建議，幫助員工做適當(dāng)?shù)倪x擇，支持員工達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

對(duì)管理者的能力要求是，要了解員工的內(nèi)在需求和動(dòng)機(jī)；要能夠現(xiàn)實(shí)地評(píng)價(jià)職業(yè)發(fā)展愿望和自身能力是否相稱；要在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場(chǎng)中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)最佳路徑和制定實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展的這種謀略。

第四個(gè)領(lǐng)域是生活領(lǐng)域，管理者的作用在于弄清楚問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，以及對(duì)員工個(gè)人和組織績(jī)效的影響，協(xié)調(diào)員工個(gè)人和組織的利益，策劃如何幫助員工達(dá)到預(yù)期生活目標(biāo)方案，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候用感情表達(dá)來(lái)表示對(duì)員工的支持。

與之相應(yīng)的能力就是要有傾聽(tīng)和了解員工的需求；弄清楚能夠提供幫助的邊界，其實(shí)我們很多主管會(huì)胡亂承諾，過(guò)度承諾，承諾之后很多事情做不到就很麻煩。同時(shí)管理者也要學(xué)會(huì)怎么讓員工思考他們所面臨的問(wèn)題，幫助員工找到處理自己?jiǎn)栴}的最佳方法。

可見(jiàn)，管理者其實(shí)是不好做的，在很多方面都需要具備一定的知識(shí)和技能才行。對(duì)人才的“選育用留”，管理者都要有真功夫，不能因?yàn)殛P(guān)系好就提拔一下，與員工建立尊重、信任和歸屬（感）是對(duì)業(yè)務(wù)主管的要求。

● 尊重，就是要傾聽(tīng)，要進(jìn)行雙向溝通；

● 信任，就是要標(biāo)準(zhǔn)一致、賞罰分明；

● 讓員工有歸屬感，就是要讓員工感覺(jué)在團(tuán)隊(duì)里有獨(dú)特價(jià)值，能夠在一起有目標(biāo)、有朋友、有機(jī)會(huì)。

管理者要關(guān)心員工的健康和安全，合理安排工作和休假，識(shí)別壓力狀況，倡導(dǎo)合理運(yùn)動(dòng)，基本生活保障，重大的健康和安全保障，這些都是管理者要關(guān)心的，都要求領(lǐng)導(dǎo)力提升。

所以我們要以任職資格尤其是干部任職資格作為一個(gè)錨定去提供這樣的領(lǐng)導(dǎo)力提升，而不是把大家培養(yǎng)成一個(gè)完人，要學(xué)以致用，急用先行。

回顧一下，我們講績(jī)效管理，一定要有清晰的認(rèn)知：

● 績(jī)效目標(biāo)設(shè)定是目標(biāo)而非指標(biāo)，是方向不是考核。

● 績(jī)效輔導(dǎo)是持續(xù)而不是突擊，是日常而不是負(fù)擔(dān)。

● 績(jī)效評(píng)價(jià)是了解而不是量化，是公正而不是精確。

● 績(jī)效反饋是坦誠(chéng)而不是技巧，是幫助而不是說(shuō)服。

對(duì)于這樣一些關(guān)鍵點(diǎn)的提示，大家要不斷地反復(fù)琢磨推敲，才能夠做到運(yùn)用之妙，存乎一心。 

03組織流程保障，避免績(jī)效管理浮于表面

績(jī)效管理系統(tǒng)是制定標(biāo)準(zhǔn)，維護(hù)公正與組織目標(biāo)的一致，是一種系統(tǒng)架構(gòu)，是功能性的。此外還有一個(gè)很重要維度就是績(jī)效文化，它是鼓勵(lì), 管理風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，是創(chuàng)新、進(jìn)行信息管理。

其實(shí)，需要建立一個(gè)卓越的流程，通過(guò)它把組織管理者和員工連在一起。員工的日常工作和主管日常跟員工的互動(dòng)、反饋、評(píng)價(jià)都是很重要的，都要把它體系化、系統(tǒng)化，這一過(guò)程需要有一個(gè)強(qiáng)有力的組織保障，否則績(jī)效管理只能浮在上面，難以有效落實(shí)。

所以，要成立高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥，各大部門領(lǐng)導(dǎo)參與的績(jī)效管理推進(jìn)委員會(huì)，明確目標(biāo)職責(zé)，解決重大問(wèn)題，在高層領(lǐng)導(dǎo)層面推動(dòng)。

同時(shí)，在各個(gè)部門要去成立績(jī)效管理推進(jìn)小組，各級(jí)主管、員工都要參加培訓(xùn)，包括績(jī)效管理的思想、操作方法、制度內(nèi)容、注意事項(xiàng)誤區(qū)等方面的培訓(xùn)。對(duì)績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程要跟蹤，要持續(xù)改進(jìn)，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷地優(yōu)化。

在這一過(guò)程中，公司人力資源部制定了制度，各個(gè)部門干部要去細(xì)化。然后，管理者要去建立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，再去實(shí)施。

所以績(jī)效管理中的角色也不一樣，高層領(lǐng)導(dǎo)者，中基層管理者，HR的專業(yè)人員是各司其職的。具體來(lái)說(shuō)，有誰(shuí)來(lái)參加績(jī)效管理？

在績(jī)效系統(tǒng)的循環(huán)中，既有管理者又有員工，既有HR又有各級(jí)管理高層領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)，他們做的事情是不一樣的。管理者是績(jī)效管理的第一責(zé)任者，也是績(jī)效管理的賦能者；員工是績(jī)效目標(biāo)的直接責(zé)任者，當(dāng)然員工也有一個(gè)投訴和問(wèn)題處理渠道，各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)是要全流程監(jiān)控；HR的專業(yè)人員要提供支撐，提供引導(dǎo)，提供工具及時(shí)解決問(wèn)題。

如前所述，實(shí)施績(jī)效管理要注重組織績(jī)效，影響組織績(jī)效的有四大要素：一個(gè)是職位的要求，一個(gè)是個(gè)人素質(zhì)，這都是任職資格要做的事，其余兩個(gè)分別是管理風(fēng)格和組織氛圍，通過(guò)四大要素組合，形成一個(gè)好的、最終的組織績(jī)效。

▲組織績(jī)效要素框架

實(shí)際上，個(gè)人素質(zhì)是決定個(gè)人績(jī)效的關(guān)鍵所在，這是一個(gè)素質(zhì)冰山模型，冰山之上的是知識(shí)技能，而冰山之下的社會(huì)角色、自我形象、價(jià)值、動(dòng)機(jī)等，其實(shí)冰山之下的素質(zhì)更重要，要發(fā)揮出來(lái)能力是不一樣的。

▲素質(zhì)冰山模型

比如動(dòng)機(jī)，不同職位對(duì)人的動(dòng)機(jī)的要求是很難察覺(jué)的。不過(guò)，有一個(gè)很重要的研究表明不同的職位對(duì)人的動(dòng)機(jī)要求是不一樣的。如基于“成就”“親和（與權(quán)力相對(duì)）”“影響力”三大動(dòng)機(jī)。

▲不同職位者的動(dòng)機(jī)模型

獨(dú)立貢獻(xiàn)者的模型需要很高的成就動(dòng)機(jī)，對(duì)權(quán)力欲望和影響力動(dòng)機(jī)就不是那么很高。

管理者的模型則是成就動(dòng)機(jī)沒(méi)那么高，因?yàn)楣芾碚咝枰ㄟ^(guò)成就他人做事，來(lái)成就組織和自己，如果成就動(dòng)機(jī)太高的話，凡事都要親力親為的。他的親和動(dòng)機(jī)是最低的，因?yàn)楣芾硎遣荒軌蛑v情面的，也就是管理者的權(quán)力賦予的責(zé)任，因此責(zé)任感要強(qiáng)。他的影響力動(dòng)機(jī)是最高的，因?yàn)楣芾砭褪且{(diào)動(dòng)資源，要跟周邊合作需要有一定的影響力。

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，他把個(gè)人（成就）放在最低位，把責(zé)任放更高一點(diǎn)的位置，不過(guò)，他更注重的是對(duì)個(gè)人和組織的影響力，因此放到更高的位置去牽引組織。

可見(jiàn)，三種不同的動(dòng)機(jī)導(dǎo)向，就是三類不同的崗位的要求。

以成就感為導(dǎo)向的人，他會(huì)有很強(qiáng)的成就意識(shí)，要去尋找成就，去實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)的目標(biāo)，對(duì)于反饋有強(qiáng)烈的需求。此外，這類人對(duì)溝通的要求比較高，對(duì)表?yè)P(yáng)的要求也很高。

以權(quán)利感為導(dǎo)向的人，他們比較注重個(gè)人的權(quán)威聲望，對(duì)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用有強(qiáng)烈的需求，需要大家聽(tīng)他的，希望有重大、有效的影響。

以關(guān)聯(lián)感（影響力和親和力）為導(dǎo)向的人，善于團(tuán)隊(duì)合作，維系良好關(guān)系，愿與他人互動(dòng)，得到他人喜愛(ài)。

不同動(dòng)機(jī)的人，其行為表現(xiàn)也不一樣。所以華為講基層要有饑餓感，就是強(qiáng)烈的成就感；中層要有責(zé)任感，就是權(quán)利感；高層要有使命感，就是關(guān)聯(lián)感。

其實(shí)，職位的要求和冰山之下的素質(zhì)會(huì)有不一致，會(huì)有矛盾，它表現(xiàn)出來(lái)的也不一致。所以，這就是在干部培養(yǎng)里需要解決的問(wèn)題。

此外，一個(gè)影響組織績(jī)效的就是管理風(fēng)格。美國(guó)管理大師麥克利蘭把人的管理風(fēng)格分了強(qiáng)制型、權(quán)威型、親和型、民主型、定步速型/領(lǐng)跑型、教練型等六種類型。實(shí)際上，管理風(fēng)格沒(méi)有好壞，只是工具箱里各種不同的工具，但是對(duì)于不同的層級(jí)的管理者的要求會(huì)不一樣。

對(duì)于基層管理者，我們可能比較希望是教練型的、領(lǐng)跑型的居多。對(duì)于中層管理者，我們可能需要民主型的比較多，對(duì)于高層管理者，我們需要權(quán)威型的，親和型的比較多。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也要結(jié)合公司人員的情況來(lái)確定。只是說(shuō)，我們每個(gè)人都要知道不同的類型，不同的風(fēng)格，能夠起到一些什么樣的管理作用。

04組織氛圍與團(tuán)隊(duì)效率

接下來(lái)，我們講一個(gè)很重要的維度——組織氛圍。組織氛圍指在特定的環(huán)境下工作的感覺(jué)，是一個(gè)復(fù)雜的綜合體，包括影響個(gè)人和群體行為模式的規(guī)范、價(jià)值觀、期望、政策、流程等。

美國(guó)哈佛大學(xué)的詹姆斯教授通過(guò)一系列調(diào)查發(fā)現(xiàn)，薪酬制度僅能讓員工發(fā)揮20%~30%的潛力，良好的工作氛圍可以讓員工發(fā)揮80%~90%的潛力?？梢?jiàn)，我們要講究組織績(jī)效，一個(gè)組織的績(jī)效60%取決于組織氛圍，而70%的組織氣氛取決于管理者的管理風(fēng)格。

在一個(gè)高績(jī)效型的團(tuán)隊(duì)中，員工的潛力得到充分的發(fā)揮；在激發(fā)型的團(tuán)隊(duì)，員工的潛力發(fā)揮了80%；而在中立型團(tuán)隊(duì)中，員工大概只發(fā)揮了60%的潛力。一個(gè)低績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，肯定是50%以下了。由此可見(jiàn)，建設(shè)好的組織氣氛，可以極大地發(fā)揮員工的潛力，提高組織績(jī)效和產(chǎn)出。

怎么去建立一個(gè)好的組織氛圍？尤其是現(xiàn)在，我們處在一個(gè)所謂的“烏卡（VUCA）”的世界，怎么去應(yīng)對(duì)這些異變、不確定性、復(fù)雜性、模糊性？在一個(gè)看不見(jiàn)未來(lái)的環(huán)境下，怎么去建立員工的安全感？

馬斯洛需求層次理論也說(shuō)了，安全感是一個(gè)員工很重要的一個(gè)需求，所以我們不去解決不行。面對(duì)異變，我們要有遠(yuǎn)見(jiàn)、洞察、戰(zhàn)略，沒(méi)有這些東西就沒(méi)有定力，面對(duì)不確定性，我們要去充分理解它，面對(duì)復(fù)雜性，我們要不對(duì)的澄清，面對(duì)模糊性要敏捷地區(qū)應(yīng)對(duì)，不斷地區(qū)做PDCA的循環(huán)。

▲馬斯洛五大需求層次模型

雖然，80、90年代管理和現(xiàn)在管理也發(fā)生了很大的變化。但管理的一些基礎(chǔ)的理念，基礎(chǔ)的工具，其實(shí)還沒(méi)有太大的變化，怎么樣去使用/組合這些工具，形成一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)就有很大的變化。 

這就要我們每個(gè)企業(yè)家，在時(shí)間分配，優(yōu)先工作，重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域方面要改變，要更加去關(guān)注的那種戰(zhàn)略洞察，要更加關(guān)注以規(guī)則的確定應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定和未來(lái)的不確定，要不斷的去詮釋一些東西，去盯一些東西，要不斷地反復(fù)。

我們不要希望于一次把事情做好，而要去建立一個(gè)這樣的能夠正反饋的機(jī)制。正反饋的機(jī)制其實(shí)就是以敏捷對(duì)模糊，以理解、以不斷的澄清來(lái)應(yīng)對(duì)不確定性和復(fù)雜性。

除了詹姆斯教授，還有很多人的研究發(fā)現(xiàn)關(guān)于組織氛圍有這樣一個(gè)范式：工作表現(xiàn) = F（個(gè)人特性、工作、環(huán)境）

● 個(gè)人特性是我們講的個(gè)人的素質(zhì)，需求、動(dòng)機(jī)等等。

● 工作是崗位的責(zé)任本身，工作的性質(zhì)和復(fù)雜性。

● 環(huán)境是包括上級(jí)的管理風(fēng)格，組織的文化，同事的行事方式等，我們把通常稱之為氛圍。

關(guān)于組織氛圍，我們的理解可能太片面，通常把組織氛圍理解成凝聚性，凝聚性肯定是很重要的。凝聚性是同事間相互喜歡、信任并合作、共享信息和資源、互相幫助以完成工作的程度；一旦需要，員工會(huì)付出額外努力的程度；以及對(duì)屬于某工作單位或組織感到自豪的程度。

當(dāng)然，凝聚性可以通過(guò)大家一起出去旅游、吃飯等方式建立，但是光靠這些并不能完全建立同心同德，合作奉獻(xiàn)精神和有自豪感的團(tuán)隊(duì)。怎么提高凝聚性？建立信任很重要。個(gè)人要有奉獻(xiàn)精神，還有就是要進(jìn)行沖突管理。

杰出的團(tuán)隊(duì)面對(duì)問(wèn)題會(huì)有沖突，沖突會(huì)有一段混沌來(lái)慢慢清晰，最終解決問(wèn)題。

平庸的團(tuán)隊(duì)兩種情況，要么是沒(méi)有沖突，沒(méi)有沖突其實(shí)并不和諧；要么是有沖突，但并沒(méi)有通過(guò)沖突去創(chuàng)造、整合、統(tǒng)一，從而不能創(chuàng)造活力。

管理者需要有解決沖突的技巧，一般有5種風(fēng)格：

● 第一種就是協(xié)作了，通過(guò)沖突讓團(tuán)隊(duì)更好的協(xié)作；

● 第二種就是遷就了；

● 第三種就是妥協(xié)了；

● 第四種就是回避了；

● 第五種就是競(jìng)爭(zhēng)了，爭(zhēng)得你死我活。

我們需要追求的風(fēng)格是協(xié)作、妥協(xié)和遷就。最好的是協(xié)作，避免惡意的競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)際上，沖突不可避免，沒(méi)有沖突的是不好的，沖突水平和部門績(jī)效的關(guān)系是，沖突水平很低，你好、我好、大家好的部門一定是績(jī)效很低的，沖突水平很高的，形成不了整合的，也是不行，大家不往一處使力，互相使絆子。一定的沖突水平，最終能夠形成很好的整合部門，績(jī)效才是高的。這樣的部門的績(jī)效才是高的。

除此了凝聚性之外，關(guān)于組織氛圍還有另外五個(gè)比較容易忽略的維度。

第一個(gè)是明確性，每個(gè)人知道組織對(duì)他的期望以及了解這些期望與組織使命和目標(biāo)之間聯(lián)系的程度，員工對(duì)于工作小組、團(tuán)隊(duì)和組織的愿景、目標(biāo)、計(jì)劃、職責(zé)、程序、期望等的清楚程序，這個(gè)是明確性。

明確性的要點(diǎn)就是使命、方向、任務(wù)指導(dǎo)、組織、職責(zé)、期望，所以我們搞組織職責(zé)、搞戰(zhàn)略、搞愿景使命、價(jià)值觀，其實(shí)是能夠提升我們的明確性的。提升明確性的要點(diǎn)，就是明確組織的愿景目標(biāo)，明確個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的關(guān)系，明確職責(zé)和分工。

第二個(gè)是標(biāo)準(zhǔn)性，在設(shè)立績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，我們說(shuō)要自己跟自己比有進(jìn)步；我們跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)步得快；跟業(yè)界標(biāo)桿比，要大幅度縮短跟業(yè)界標(biāo)桿的差距。那么怎么去定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，員工對(duì)管理層確定的高標(biāo)準(zhǔn)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)，以及推動(dòng)改進(jìn)績(jī)效的方式的領(lǐng)悟程度，這個(gè)是標(biāo)準(zhǔn)性。

第三個(gè)是責(zé)任性，責(zé)任性是其實(shí)就是在工作單位和團(tuán)隊(duì)里面，員工感覺(jué)到自己自有決定怎么干好本職工作的程度，以及鼓勵(lì)冒險(xiǎn)的程度，這實(shí)際上就是一種自主性和冒險(xiǎn)。

責(zé)任性的關(guān)鍵就是授權(quán)和控制，在授權(quán)和控制之間要掌握平衡，所以我們才會(huì)有情景領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)不同準(zhǔn)備度的員工，它的授權(quán)尺度和控制的尺度是很不一樣的，這有助于提升大家的責(zé)任心。

怎么提升責(zé)任性？答案是授權(quán)。我們?yōu)槭裁磿?huì)不授權(quán)？并不是說(shuō)員工不行，作為管理者不愿意授權(quán)，有一些心智模式是因?yàn)楹ε氯f(wàn)一授權(quán)出去的工作搞砸了，會(huì)受到責(zé)備。

這個(gè)員工不行，還不如自己做得快，授權(quán)給別人會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。如果下屬也能做好你的工作，你會(huì)被他取代。時(shí)間花在向別人解釋工作，還浪費(fèi)時(shí)間。沒(méi)有人比你做得更好，對(duì)自己很有自信。下面沒(méi)有人，光桿司令要親力親為，也可能有權(quán)利主義，可能擔(dān)心上司對(duì)下屬的控制，還有成就動(dòng)機(jī)過(guò)強(qiáng)。這些都是不授權(quán)的心智模式。

第四個(gè)是獎(jiǎng)勵(lì)性，獎(jiǎng)勵(lì)性就是我們講的績(jī)效導(dǎo)向，認(rèn)可、表?yè)P(yáng)。員工覺(jué)得業(yè)績(jī)優(yōu)異是分配報(bào)酬的基礎(chǔ)的程度，以及認(rèn)同與表?yè)P(yáng)多于威脅和批評(píng)的程度。

獎(jiǎng)勵(lì)性的關(guān)鍵點(diǎn)就是績(jī)效評(píng)價(jià)和行為要強(qiáng)化，形成正反饋，要員工參與，要去幫助員工設(shè)計(jì)他的成長(zhǎng)路徑。

對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)，管理者給予的和員工期望的會(huì)有很大的一個(gè)反差的，比如好的薪水、職位保障與公司共同成長(zhǎng)、良好的環(huán)境、做有興趣的工作、管理層要有誠(chéng)意要好的紀(jì)律、工作能得到賞識(shí)等維度，可能管理者的順序是好的薪水、職位保障、共同成長(zhǎng)，而員工自己的看法排在第一位的是工作能夠得到賞識(shí)，第二位的是工作要有成就感，第三位的是能了解他們的個(gè)人問(wèn)題。至于說(shuō)好的薪水、職位保障都是排到第四、第五位，所以，這一反差使得管理就沒(méi)有針對(duì)性，獎(jiǎng)勵(lì)就沒(méi)有針對(duì)性。

所以一定要調(diào)查，一定要搞清楚，如何講二者能夠很好的匹配起來(lái)，這是很重要的，否者使不上力。

第五個(gè)是靈活性，員工覺(jué)得可以減少不必要的程序政策和手續(xù)的程度，以及被鼓勵(lì)發(fā)展創(chuàng)新的程度。是不是鼓勵(lì)員工發(fā)展新思想方法，作為一個(gè)主管是不是愿意去接受新思想和新方法。如我們常說(shuō)的不是說(shuō)不要流程，但是怎么讓官僚最小化。

如何提高靈活性？一方面要有規(guī)則，另一個(gè)方面要有例外，千萬(wàn)不要一刀切，要去激發(fā)創(chuàng)新，針對(duì)不同的場(chǎng)景發(fā)展出不同的方法。 

說(shuō)到規(guī)則和例外。規(guī)章制度、流程、手冊(cè)等規(guī)則是在普遍主義和特殊主義的價(jià)值兩難中不斷權(quán)衡和取舍形成和發(fā)展的，它是將成功的行為和思維模式制度化、規(guī)范化、流程化，是企業(yè)文化最基礎(chǔ)的部分。同時(shí)必須要有靈活性，不斷地去發(fā)現(xiàn)例外。

管理者的工作就是要做好例外事件的管理，工作的過(guò)程就是解決問(wèn)題的過(guò)程，提升解決的能力其實(shí)就是要增加靈活性。

從組織氛圍的六個(gè)維度可以看到，它是一個(gè)系統(tǒng)的、整體的、立體的。所以，去構(gòu)建組織氛圍并沒(méi)有那么容易，需要公司從宏觀的管理、微觀的管理、價(jià)值體系等很多方面去做才能達(dá)到，也是整個(gè)公司需要去統(tǒng)一安排、部署和建設(shè)的。

良好的組織氛圍不是一團(tuán)和氣，而是要追求團(tuán)隊(duì)的高績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的雙贏，它體現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的能力建設(shè)，組織建設(shè)和管理體系建設(shè)。

作者：洪天峰，領(lǐng)教工坊領(lǐng)教，華為公司原副董事長(zhǎng)、首席運(yùn)營(yíng)官、公司 EMT 成員