增長黑客如何驅(qū)動真正的增長?

增長是關(guān)于如何加速實現(xiàn)愿景，而不是增長數(shù)據(jù)指標。—— Aatif Awan

調(diào)研表明，企業(yè)中首席營銷官 CMO（Chief Marketing Officer）的平均生命周期不超過三年，是“CXO”中最高危的人群之一。這個結(jié)果并不難理解：長久以來 CMO 都是“ Money User”的代名詞，也就是首席花錢官。CMO 更關(guān)心的是市場定位 / 策略 / 傳播 / 渠道，但是對于“結(jié)果導向型”的 CEO 而言，花錢帶來的效率提升和業(yè)務(wù)增長才是他們關(guān)心的重點。

盡管 CMO 們，也試圖在數(shù)字化浪潮中，尋求品效合一的路徑和辦法；然而調(diào)查顯示，65% 的 CEO 認為自己的公司在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的營銷上做得不夠。今年 3 月，全球品牌資產(chǎn)和營銷投入最大的快消品公司可口可樂宣布：用首席增長官 CGO（Chief Growth Officer）替代 CMO 來統(tǒng)一領(lǐng)導市場營銷、商業(yè)領(lǐng)導戰(zhàn)略、用戶服務(wù)等業(yè)務(wù)來推動用戶和收入增長。

可口可樂并非唯一一家設(shè)立 CGO 的公司， 2017 年 LinkedIn 上可以搜索到 10,000 多個 CGO，是三年前的 10 倍。CGO角色嶄露頭角，釋放出關(guān)于商業(yè)戰(zhàn)略新的價值認知：

? 以增長為驅(qū)動的戰(zhàn)略成為大勢所趨

? 能夠驅(qū)動增長的核心管理者將肩負更高的要求

? 相應的企業(yè)管理架構(gòu)也將面臨巨大的變革

這種變革實際上反映了互聯(lián)網(wǎng)公司的思路，近年逐漸開始影響到傳統(tǒng)行業(yè)。我們參考了用戶行為數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品 GrowingIO 的最新調(diào)研報告，也訪問了一些初創(chuàng)公司。在中國 CGO 還處于非常初期的階段，各家的認知和操作思路也“姿態(tài)各異”。是擁抱變化還是靜觀其變？希望這篇文章對你有所幫助。以下，Enjoy：

為什么需要CGO ？

▌增長的困境

可口可樂設(shè)立 CGO，最根本的動因來自于他們 2012 – 2016 年整體營收下滑 40 億美元的業(yè)績壓力。在當下，這并非個別現(xiàn)象。增長正在變得越來越困難，傳統(tǒng)行業(yè)如此，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也面臨著同樣的問題，流量越來越貴、獲客成本越來越高。

在互聯(lián)網(wǎng)公司，用戶與產(chǎn)品是所有事情的核心。一個公司的價值與估值往往取決于兩個因素：多少人使用這家公司的產(chǎn)品（流量和用戶數(shù)）和多少人有多愛這家公司的產(chǎn)品（留存和活躍用戶）。

在過去短短幾年中，人口紅利、流量紅利不斷退去，但用戶卻擁有越來越多的選擇。對創(chuàng)業(yè)者來說則意味著獲客更難，成本變得更高。

△近五年，互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)獲客成本及流失率變化情況

36 氪曾經(jīng)在一篇采訪中提到這樣一個情況：“每過一段時間，線上流量價格就上跳一個數(shù)字——無論是來自展示廣告、點擊付費還是分成付費廣告。做海外旅行的 XX網(wǎng) 2013 年剛成立時，市面上獲得一個付費用戶的成本大約是 230 元上下；過了一年，當他們開始投廣告時，價格上漲到 300 塊，當時，這家公司已經(jīng)覺得這是‘貴得玩不起的游戲’；2015 年，市價又上漲到了 400 元，XX網(wǎng)決定減少投放，再之后，它干脆轉(zhuǎn)型做企業(yè)客戶生意了?！?/p>

2012 年前后，市場主流渠道的應用單用戶激活成本約為 1 元錢左右，兩年之后成本又上升了 3 – 5 倍；某些特殊品類的應用如游戲電商金融等，單用戶激活成本更是達到了驚人的幾十甚至上千元；與此同時，客戶留存率卻普遍下滑了 3 倍。曾經(jīng)靠以品牌洗腦砸錢，以大規(guī)模鋪量就能堆起用戶量的時代一去不復返。

如今，創(chuàng)業(yè)者更需要看重增長的性價比和持續(xù)性，“產(chǎn)品價值”、“用戶體驗”、“活躍用戶數(shù)”這些詞更頻繁地出現(xiàn)在對“增長”的描述中。

▌新的增長戰(zhàn)略

2010 年，硅谷增長黑客之父 SeanEllis 提出“增長黑客”（Growth Hacker）的概念。增長黑客的目標就是有效動用產(chǎn)品和營銷的資源，是以最快的方法、最低的成本、最高效的手段獲取大量的用戶并留住他們。

這種增長理念，通過最小化產(chǎn)品的快速迭代帶來產(chǎn)品與市場匹配（PMF），擴大產(chǎn)品價值，再追求更大規(guī)模增長，這個過程往往是產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、數(shù)據(jù)分析三者結(jié)合協(xié)同發(fā)力的過程。

這樣一來，增長可以分為三個階段，產(chǎn)品和用戶體驗驅(qū)動的階段，再到效果營銷驅(qū)動，最后才是品牌營銷驅(qū)動：

△增長的三個階段，BY GrowingIO

黑客式的增長戰(zhàn)略意味者營銷 / 技術(shù) / 組織管理等維度也需要做好變革支撐：

▌營銷：從除法思維變成乘法思維

傳統(tǒng)營銷漏斗的第一步是搶占用戶心智、增長用戶對品牌的認知；第二步是引發(fā)用戶的興趣；第三步，用戶開始評估，第四步用戶開始購買，接下來會有忠誠用戶會向朋友推薦。整個步驟一步步呈漏斗狀向下不斷衰減，可能最終只有萬分之一的轉(zhuǎn)化率。

增長是一種全新的思維，也就是乘法思維。新的增長邏輯起點是產(chǎn)品的核心價值。通過核心價值，留下種子用戶，再根據(jù)用戶畫像進行培育和傳播，最后才是全面的市場品牌認知。

傳統(tǒng)營銷是以流量為起點不斷做除法，這是一種收縮型的思維，是一種漏斗型的思維，是一種除法的關(guān)系。新興增長模型則是從核心價值出發(fā)不斷做乘法，它從一個核心價值點開始培養(yǎng)忠誠的用戶群，直至整個市場的認知。所以說，增長思維是對傳統(tǒng)營銷思維的顛覆性認知。

▌技術(shù)：為用戶生命周期提供數(shù)據(jù)洞察力

隨著技術(shù)的革新，企業(yè)必須要擁有技術(shù)和數(shù)據(jù)能力，可以追蹤整個用戶生命周期的行為，進而可以對客戶進行更精準的洞察和分析，進而優(yōu)化業(yè)務(wù)增長和盈利能力。

▌管理：需要從職能型組織向增長型組織進化

組織形態(tài)需要打破職能和業(yè)務(wù)部門的界限，讓市場 / 產(chǎn)品 / 運營等部門以增長為 KPI 實現(xiàn)增長型組織進化。

CGO的定位和職能

要實現(xiàn)增長，企業(yè)需要的不僅僅是一個聚焦戰(zhàn)術(shù)層面的nCMOn或聚焦技術(shù)面的 CDO（首席數(shù)據(jù)官），或者缺乏業(yè)務(wù)經(jīng)驗的 CSO（首席戰(zhàn)略官）。CGO 可能是一種角色，也可能是一種思維，核心就在于：

以增長為導向，以客戶的價值為核心，將市場、產(chǎn)品、運營、客戶服務(wù)等通過一條化的戰(zhàn)略方式整合到一起，承擔更高的戰(zhàn)略和管理職能。

營銷專家菲利普·科特勒從戰(zhàn)略層面，提出了 CGO 的 8 種能力：

? 設(shè)計市場增長戰(zhàn)略藍圖的能力

? 協(xié)助 CEO 定義公司的增長向

? 連接環(huán)境增長的爆發(fā)點

? 挖掘需求再生的增長機會

? 構(gòu)建客戶資產(chǎn)的杠桿性增長

? 規(guī)劃品牌資產(chǎn)的全景增長

? 改革供給側(cè)創(chuàng)新的增長

? 實現(xiàn)觸達與交易效率的提升

簡單說，一個合格的 CGO 需要具備強大的品牌+戰(zhàn)略+營銷+領(lǐng)導+組織+創(chuàng)新+數(shù)據(jù)+產(chǎn)品等方面的能力。

▌CGO的職能設(shè)置

職能的屬性上，CGO 是增長的領(lǐng)導者和負責人，直接向 CEO 匯報，所管理的部門應該包括但不限于市場營銷 / 創(chuàng)新 / 洞察 / 研發(fā) / 銷售 / 企業(yè)戰(zhàn)略以及企業(yè)并購等部門.

△CGO 組織架構(gòu)，BY GrowingIO 《首席增長官》

GrowingIO 的《首席增長官：如何用數(shù)據(jù)驅(qū)動增長》中的數(shù)據(jù)顯示，國外快消行業(yè) 100% 企業(yè)的市場營銷以及創(chuàng)新部門向 CGO 匯報；86% 的用戶洞察部門和 71% 的產(chǎn)品研發(fā)部門向 CGO 匯報。

▌CGO的進階路徑

△CGO 進階路徑 BY GrowingIO 《首席增長官》

實際上，如圖所示，對于初創(chuàng)企業(yè)而言，更需要增長黑客這樣的角色，因為對這些企業(yè)而言聚焦在階段 1 – 2 做好冷啟動和最小可行性產(chǎn)品的建立比較重要；當擁有一定用戶量以后，更重要的是開始重視用戶體驗和粘性性，并選擇高優(yōu)先級渠道大規(guī)模投入，此時增長團隊的協(xié)同顯得就更為重要；到了成熟期也許并購/國際化的策略將更為重要。CGO 則需要對每個階段的增長目標和協(xié)同管理，有更為清晰的認知和推動。

如果將商業(yè)環(huán)境比作戰(zhàn)場，那么增長黑客就是一名特種兵，增長團隊就是一支特種作戰(zhàn)分隊，首席增長官就是特種作戰(zhàn)兵團的總指揮。首席增長官、增長團隊和增長黑客的密切配合，才可能打贏一場增長戰(zhàn)役。

首席增長官或者增長副總裁（Growth VP）以一體化戰(zhàn)略的方式，領(lǐng)導各個職能部門、協(xié)調(diào)各條業(yè)務(wù)線、統(tǒng)籌公司資源來滿足用戶不斷變化的需求，實現(xiàn)用戶數(shù)量和收入的跨越式增長。

Growth Hacker 增長黑客：Sean Ellis 將其定義為：A growth hacker is a person whose true north is growth。具體來說，增長黑客是市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、數(shù)據(jù)分析三個角色的聚合。這一群體將增長作為唯一的目標，他們以最快的方法、最低的成本、最高效的手段獲取大量的增長。所以他們的能力特點是：結(jié)果導向 / 關(guān)注生命周期 / 數(shù)據(jù)驅(qū)動 / 擅長將增長機制產(chǎn)品化。

△Growth Team 增長團隊在構(gòu)成上，基本的配置需要有產(chǎn)品經(jīng)理，程序員，設(shè)計師，數(shù)據(jù)分析師，有些公司也會把付費營銷放入。

國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)CGO落地的調(diào)研與現(xiàn)狀

在 2016 – 2017 兩年的時間里，來自硅谷的增長團隊（Growth Team）概念在國內(nèi)被廣泛提及，市場調(diào)研機構(gòu) Forrester research 在最新報告中預測，在 2018 年將會有 8 個財富 100 強品牌取消 CMO，設(shè)立 CGO。在國內(nèi)，如滴滴、ofo、今日頭條、鏈家以及 BAT 等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也開始逐步設(shè)立增長的崗位，嘗試數(shù)據(jù)驅(qū)動的增長實踐。我們翻閱了 GrowingIO 對國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的調(diào)研，也做了一些訪談，得到了以下發(fā)現(xiàn)：

▌國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)積極嘗試設(shè)置增長團隊，但直接設(shè)置 CGO 幾率比較低

△數(shù)據(jù)來自Growing IO《增長白皮書》

目前增長團隊在國內(nèi)才剛剛起步。 在接受調(diào)查的 130 位企業(yè)管理者中，只有 25.4% 的管理者（ 35 位，去重后共計 17 家企業(yè)）所在企業(yè)成立了增長團隊。在這些企業(yè)中，88% 為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，剩下 12% 為轉(zhuǎn)型“互聯(lián)網(wǎng)+”的房屋服務(wù)企業(yè)。

面對越來越多的企業(yè)（如LinkedIn、Facebook、可口可樂）設(shè)立了首席增長官職務(wù)這一現(xiàn)象，98% 的被調(diào)查者持積極態(tài)度。其中，56% 的人非常認可 “首席增長官” 是未來的趨勢，42%的人認可“首席增長官” 是未來的趨勢，只有 2% 的人持中立態(tài)度。另外的調(diào)研表明，56% 的受訪者正在從事與增長相關(guān)的工作崗位；其余 93.4% 表示愿意朝著增長崗位進行職業(yè)發(fā)展。

▌增長負責人的設(shè)置中，更傾向由產(chǎn)品領(lǐng)導主導

△數(shù)據(jù)來自《 GrowingIO 2017 增長白皮書》

在上面 35 位管理者中，有 12 位所在的企業(yè)/業(yè)務(wù)線的增長團隊由增長負責人（包括但不限于首席增長官/增長VP/增長團隊負責人）領(lǐng)導；緊接著，有 11 位所在的企業(yè)/業(yè)務(wù)線的增長團隊由產(chǎn)品負責人（包括但不限于首席產(chǎn)品官/產(chǎn)品VP/產(chǎn)品總監(jiān)）領(lǐng)導。

▌增長負責人更重要的 KPI 是在前端獲客

△數(shù)據(jù)來自《 GrowingIO 2017 增長白皮書》

盡管產(chǎn)品價值、用戶體驗被更多地提及，但是并不妨礙“獲客”仍是增長團隊的核心目標。在上面 35 位所在企業(yè)/業(yè)務(wù)線成立了增長團隊的受訪者中，18 位受訪者核心關(guān)注“獲客”（注：此題為雙選）。相比于變現(xiàn)，留存的重要性獲也得了更多人的認可。

▌增長最大的障礙來自：人才匱乏和組織僵化

數(shù)據(jù)來自《 GrowingIO 2017 增長白皮書》

缺乏深諳增長之道的復合人才（54.3%），同時組織僵化不利于溝通執(zhí)行（52.2%），這是受訪者反饋最多的、目前做增長最大的挑戰(zhàn)。

▌大部分人認為，CGO 尚不會完全替代品牌市場或運營的負責人

目前很多企業(yè)的增長團隊會更多支持相對閉環(huán)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，企業(yè)品牌/市場或運營的團隊，目前還屬于獨立運作階段。單獨設(shè)立增長團隊全面統(tǒng)領(lǐng)前中后端部門尚顯稀少。

▌大部分的企業(yè)會從內(nèi)部晉升 CGO

我們調(diào)研的一部分企業(yè)當問到是否會選擇內(nèi)部競爭時，大部分企業(yè)還是偏向從內(nèi)部提拔。畢竟這個崗位需要對公司和行業(yè)有更深入的了解。

所以很大程度上，國內(nèi)的 CEO 們已經(jīng)在增長驅(qū)動的大趨勢上達成了共識，但是勝任 CGO 的人才比較匱乏。 如何突破已有的部門界限，找到既懂技術(shù)和數(shù)據(jù)，又有營銷運營經(jīng)驗，同時能有戰(zhàn)略和協(xié)同能力的人驅(qū)動增長確實一個比較大的阻力。

結(jié)論

與國外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展階段不同，國內(nèi)企業(yè)大多屬于起步或成長階段，實際上對于 CEO 而言，是否用 CGO 替換掉 CMO，并不是最重要的，否則只是為了追捧市場上的一個熱點而已。

所有互聯(lián)網(wǎng)公司的基因中就都涵蓋了增長黑客的基因，作為CEO 需要先做的是，清晰明確你處在什么樣的增長階段？更應該關(guān)注長期增長還是短期的問題？需要怎樣的增長點以及團隊？

這才是要決定是否有必要請一位CGO 的關(guān)鍵。很明顯的是國內(nèi)對增長的需求還是重在前端而非后端的運營。對于初創(chuàng)或規(guī)模較中小的企業(yè)而言，也許 CEO 將更多的承載 CGO 的角色。

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