產(chǎn)品增長：toB產(chǎn)品不只有一種做法

前幾天半佛仙人的一篇《騰訊的敵人只有傲慢的自己》提到騰訊為何在toB領(lǐng)域中折戟，認(rèn)為騰訊要在toB領(lǐng)域下面放下自己的傲慢，盡可能去滿足客戶提出的需求，因為toB的業(yè)務(wù)特性下，互聯(lián)網(wǎng)公司和用戶的關(guān)系天然的就和toC所相反的。原文中有這么一段：

你滿足不了客戶時，你說什么都是錯的。

騰訊一開始很難理解這件事情，產(chǎn)品經(jīng)理在面對銷售帶回來的需求時，第一反應(yīng)不是去執(zhí)行，而是評估客戶的需求合理不合理，能不能讓客戶更改流程。

傻到可愛。

在toB，客戶永遠是對的，即使客戶不對，如果競品能滿足，那么客戶依然是對的，沒有任何理由。

半佛的文章自然又是一篇10w+，騰訊在toB上的確也需要放下身段，改變自身，采用與過去toC不一樣打法。唯獨在toB上“客戶永遠是對的，客戶要什么都要滿足”，這是否toB產(chǎn)品打法的最優(yōu)解，甚至唯一解呢，這不僅僅是騰訊需要思考的問題，也是更多大大小小的toB企業(yè)需要思考的問題。

對于toB企業(yè)來說，如果陷入一種“無論客戶提出什么需求我們都想辦法去滿足”的思維，就會陷入銷售驅(qū)動的陷阱。

我曾經(jīng)提過，Zoom增長的秘密并不在于傳統(tǒng)toB的打法，視頻會議甚至不是一個全新的場景和賽道，反而已經(jīng)有微軟、思科等巨頭。而Zoom則是用不同于他人的Bottoms up的GTM模式和更好的用戶體驗，生生殺出一條血路?，F(xiàn)在Zoom股價比起IPO時又翻了一倍。

Zoom并不是孤例，相反，它是toB企業(yè)打法的一種重要趨勢，一種toC增長驅(qū)動方式和傳統(tǒng)toB銷售相有機結(jié)合的方式。包括Dropbox、Slack、Atlassian、Airtable甚至Github等等toB產(chǎn)品的發(fā)展，都體現(xiàn)了這種趨勢。

它們的共同點，他們都是采用了傳統(tǒng)toB企業(yè)完全不同的方式來進入市場，他們會像toC企業(yè)一樣去做增長，在產(chǎn)品體驗和On Boarding上更加貼近一線用戶，比起渠道和銷售更加擅長和關(guān)注產(chǎn)品自身，在產(chǎn)品形成一定的增長后，再跟進銷售進行變現(xiàn)。

在進一步討論如何結(jié)合兩者時，先看看toC和toB兩者有什么區(qū)別與聯(lián)系。

toC與toB

對比傳統(tǒng)的toC產(chǎn)品和toB產(chǎn)品，主要會有幾點不同，而這幾點不同則是我們通常認(rèn)為一家toC或toB公司很難在另一個領(lǐng)域成功的原因。

1. 營銷主導(dǎo)vs銷售主導(dǎo)

toC產(chǎn)品的GTM方式必然是營銷主導(dǎo)，客戶是個人消費者，自然不可能讓銷售人員去和每一個用戶去推銷，所以toC產(chǎn)品天然是通過營銷和流量來進行驅(qū)動，從過去的SEO、用戶運營，到最近人們經(jīng)常說的各種增長黑客，其實都沒有超出這個范疇。

傳統(tǒng)的toB產(chǎn)品則是依靠銷售來進行GTM，特別是面向越大的客戶，需要銷售人員去搞定的關(guān)鍵人員就越多越復(fù)雜，這些都不是單純依靠營銷就能解決GTM的問題。

2. 用戶體驗vs功能

由于toC產(chǎn)品不可能有銷售或客戶成功人員去逐個培訓(xùn)每一個用戶怎么去上手和使用產(chǎn)品，良好的用戶體驗是一個重要的大前提，產(chǎn)品必須要簡單、易用、容易理解，否則功能再多再強大，用戶無法學(xué)會使用也是徒勞。在理解用戶上，toC產(chǎn)品也往往要考慮更多感性的因素，如何激發(fā)用戶的興趣，引導(dǎo)用戶去深入甚至對產(chǎn)品上癮，這都是toC產(chǎn)品常常要考慮的。

toB產(chǎn)品則是面向更為理性的客戶，所以更強調(diào)功能足夠多，只有更多的功能才能帶來更多的價值，為什么像傳統(tǒng)的企業(yè)軟件會如此地復(fù)雜難用，并不是他們不懂得如何設(shè)計產(chǎn)品，而是產(chǎn)品的易用性根本就不是他們需要重點關(guān)注的問題。toB公司拿下一個客戶不可能只賣幾個簡單的功能，而是要不斷地往上堆功能來upsell和crosssell來榨取更多的利潤。

3. 用戶增長vs銷售增長

toC產(chǎn)品更加關(guān)注用戶增長的相關(guān)指標(biāo)，新增、活躍、留存用戶，用戶的增長是核心，只要用戶保持增長，遲早能夠找到合適的變現(xiàn)盈利方式。

傳統(tǒng)toB產(chǎn)品則是從一開始就要考慮銷售營收的問題，toB產(chǎn)品的盈利模式更為單一，更多是單純地賣產(chǎn)品，也只有銷售情況能夠看出產(chǎn)品是否真正能帶來價值。

toB新模式：增長+銷售

上面都是toC與toB產(chǎn)品明顯的區(qū)別，這也是很多人所認(rèn)為的toC企業(yè)做不好toB產(chǎn)品的原因（反過來也一樣），更有上升到企業(yè)基因論的。

不過當(dāng)我們觀察近年來成功的toB企業(yè)，從Dropbox到Github，從Slack到Zoom，從Atlassian到Airtable，會發(fā)現(xiàn)它們會采用跟上面兩者相結(jié)合的的“非典型”發(fā)展模式。

分解下來會是這樣幾步：

• 1. 在創(chuàng)始的時候關(guān)注在一些簡單、單一的場景，產(chǎn)品力爭簡單易用；
• 2. 像toC的產(chǎn)品一樣去吸引一線使用的用戶，驗證需求，找到自己的Product-Market Fit；
• 3. 采取各種增長手段，例如SEO、邀請優(yōu)惠等等，快速擴大自己的用戶群，也形成了自己的品牌效應(yīng)；
• 4. 開始建立銷售，因為已經(jīng)擁有巨大的用戶群體和品牌，銷售效率能比平常高得多；
• 5. 疊加功能，讓產(chǎn)品更加復(fù)雜但是能夠給企業(yè)客戶帶來更多的價值。

之前提過Zoom的銷售漏斗，就是一個很明顯的例子：

作為一個企業(yè)應(yīng)用公司，Zoom有它自己獨特的推向市場方式。跟典型的那種客戶（掏錢購買的人）不是用戶，主要依靠銷售想企業(yè)購買決策人推銷的企業(yè)應(yīng)用不同，Zoom利用終端用戶進行病毒式傳播，首先給終端用戶特別好的使用體驗，讓他們不斷地進行傳播（而會議軟件原生的就自帶了病毒傳播的屬性，因為用戶會不斷地邀請其他用戶參加會議），再通過用戶自助購買、銷售人員、代理或者合作伙伴進行銷售，這種方式讓他們的銷售轉(zhuǎn)化非常高效和節(jié)約。就像上面提過的，有55%的大客戶（年付費超過10萬美元的）用了起碼一次免費的會議后來再被轉(zhuǎn)化為收費用戶的。

簡單歸納，整個銷售漏斗是這樣的：

• 用戶（通過各種方式）接觸到Zoom，留下印象；
• 用戶試用Zoom的免費會議功能（單次限制在40分鐘內(nèi)）；
• 用戶只需很低的門檻（綁定一張信用卡）就能夠變成付費用戶；
• 用戶在他們的企業(yè)內(nèi)開始推薦和傳播；
• Zoom的銷售團隊借此向企業(yè)銷售完成的視頻會議方案（后面還有電話系統(tǒng)）。

我們還能看到很多這樣的例子，Dropbox初期看起來像是一個toC的產(chǎn)品，通過邀請送空間的等等方式帶來用戶的爆發(fā)式的增長，而現(xiàn)在則從原來的單純的文件共享，延伸到企業(yè)協(xié)作等更豐富的場景。如Slack等也推出了專門的企業(yè)版本。

會遇到的坑

當(dāng)然，這種“toC加toB，增加加銷售”的方式說起來簡單，真到了實操層面，也會有不少的坑。

單純的toC式的增長或傳統(tǒng)toB式的銷售驅(qū)動模式，暫且不論具體執(zhí)行的難度，都是很容易理解，且已經(jīng)有固定的套路，但是要把兩者相結(jié)合，則會帶來各種復(fù)雜的問題。

第一種情況，是增長做得很好，但是在銷售變現(xiàn)上出現(xiàn)問題。

一種可能是產(chǎn)品能夠觸達到很多的用戶，但觸達不了或者觸動不了能夠決策掏錢付費的最終客戶。

另一種可能，也是Freenium模式常常遇到的問題，產(chǎn)品為了很好地增長，把太多的功能和價值投放到增長一側(cè)，沒有給銷售一側(cè)留下足夠的高級特性。

第二種情況則是相反，增長得不夠快，此時銷售就受到增長的制約遇到了瓶頸。

還有一種情況則是在銷售一側(cè)跑得過快，迫使得產(chǎn)品過快就進入了不斷疊加復(fù)雜功能的階段來賺取更多的價值，過于復(fù)雜的產(chǎn)品反過來抑制了用戶的增長。同時為了銷售，不得不投入更多的精力在各種垂直甚至定制的功能上，也會侵蝕掉產(chǎn)品在更廣闊的市場上增長的機會，表現(xiàn)出來就是增長遇到了瓶頸，而這種瓶頸也很反饋到銷售一側(cè)。

toB產(chǎn)品不只有一種做法

盡管上面提到了增長+銷售模式的坑，但我們依然能夠看到非常多成功的案例。這種打法讓toB產(chǎn)品的初期借鑒到toC產(chǎn)品的增長模式，甚至利用上病毒傳播、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)等等典型toC產(chǎn)品的方法。

增長，這恰恰是騰訊這樣的公司所最擅長的領(lǐng)域，這也是他們做toB領(lǐng)域所獨有的優(yōu)勢，如果拋掉這個優(yōu)勢，變成“客戶你們想要啥就說吧我們給你做就是了”這樣的打法，這既不是騰訊所擅長的方式，也未必能拼得過眾多已經(jīng)長于此道的外包公司，最重要的是，做出來的很可能只是滿足于特定幾個客戶，而不是能夠滿足乃至賦能整個行業(yè)的產(chǎn)品。

騰訊在toB上，更重要的是建設(shè)生態(tài)，打造影響力，自然沒有太多銷售變現(xiàn)上的壓力。騰訊的確需要放下身段，更加接地氣，更加貼近客戶。但要貼近的是客戶的腦袋，更加去深入了解行業(yè)了解整個行業(yè)從高層到管理層到一線執(zhí)行層的所思所想，而不是單純?nèi)ベN近客戶的屁股。

這樣的道理對于toB創(chuàng)業(yè)企業(yè)自然也是一樣的，倒不如說，作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)，缺乏老牌企業(yè)的在渠道、客戶關(guān)系等等銷售一側(cè)的優(yōu)勢，或許采用新的打法，才能更好地彎道超車。

文：梵天Daozen

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• 《如何為 B2B 產(chǎn)品繪制用戶畫像（Persona）》
• 《數(shù)據(jù)驅(qū)動 B2B 增長：增長手段之“輕” VS 產(chǎn)品價值之“重”》
• 《產(chǎn)品增長：做到這五點，有效提高產(chǎn)品的用戶體驗》

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