數(shù)據(jù)驅(qū)動 B2B 增長：增長手段之“輕” VS 產(chǎn)品價值之“重”

內(nèi)容將從 4 個方面展開，第一個是 B2B 行業(yè)用戶增長的挑戰(zhàn)和機遇。然后我會分享歐冶云商探索用戶增長的 3 個實踐，分別是：探索產(chǎn)品核心價值主張，用戶轉(zhuǎn)化路徑優(yōu)化，精細(xì)化的會員運營體系。

1.B2B 增長的挑戰(zhàn)和機遇

既然我們今天分享的主題是“數(shù)據(jù)驅(qū)動”，那么 B2B 商城如何用數(shù)據(jù)驅(qū)動增長呢？

1.1 怎么去做數(shù)據(jù)驅(qū)動？

我把數(shù)據(jù)驅(qū)動總結(jié)為：數(shù)據(jù)驅(qū)動 = 度量+增長機制 。

數(shù)據(jù)驅(qū)動要做的第一件事情，就是指標(biāo)的度量。我們經(jīng)常會遇到類似的問題，當(dāng)公司的 KPI 往上漲的時候，如何知道這是市場活動推廣帶來的流量還是產(chǎn)品功能迭代帶來的效果？想要回答這個問題，一方面你要合理拆解指標(biāo)，另一方面你要有一個度量體系。

當(dāng)然，如果僅有度量體系的話，我們是沒法增長的。數(shù)據(jù)要想真正驅(qū)動增長的話，必須要有一個增長機制；有了這個增長機制的保證，我們才可能做到增長閉環(huán)。

1.2 B 端增長和 C 端增長差異在哪？

為什么我們現(xiàn)在總說 B2B 增長非常難做？我提煉出下面 4 個方面的原因，分別是：精細(xì)化程度不同、信息化階段不同、增長機制不同、商業(yè)定位不同。

① 精細(xì)化程度不同

C 端有一個非常大的發(fā)展背景，就是它的三大紅利已經(jīng)逐漸消失，C 端正在從流量為王的時代向精細(xì)化運營時代轉(zhuǎn)變。但是，B 端目前還處于一個線下交易向線上過渡的階段，是一個模式重構(gòu)的階段，這個階段的主要矛盾，還在商城的基建，粗放式發(fā)展招商引資，商業(yè)模式的探索，遠沒有達到需要精細(xì)化運營的階段。

② 信息化階段不同

現(xiàn)在的 4G 網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)實現(xiàn)了人和人、端到端的連接，支付和物流也非常成熟，C 端整個行業(yè)已經(jīng)從 IT 時代過渡到 DT 時代。但是，B 端信息化程度遠遠沒達到這個階段。我們的產(chǎn)業(yè)鏈單元非常多，每一個行業(yè)的信息化程度都不一樣，更不用說端到端的信息連接了。

③ 增長機制不同

目前 C 端有非常多的增長套路，比如分銷、微信裂變、拼團等等，這些手段 C 端都可以直接拿過來用。但是在 B2B 行業(yè)里面，這些方法基本沒用，因為消費端的強互聯(lián)網(wǎng)模式很難適用于生產(chǎn)端的電子商務(wù)；而且我們能給出的解決方案非常少，強依賴于線下的供應(yīng)鏈的整合能力，所謂的“指標(biāo)－手段－學(xué)習(xí)”快速迭代的方法論找不到落腳點。

④ 商業(yè)定位不同

綜合上面三點，也很容易提煉出 C 端和 B 端商業(yè)定位的差異。一個是消費互聯(lián)網(wǎng)，一個是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，以消費端輕的思維方式很難做生產(chǎn)端重的模式，或者做出來的產(chǎn)品商業(yè)價值很低，這兩者商業(yè)本質(zhì)的差異，造成 C 端炫酷的增長經(jīng)驗在 B 端無處落腳。

1.3 什么是增長（Growth）？

針對上面的增長挑戰(zhàn)，歐冶云商也做了一些嘗試。

Growth is connecting the existing core value of a product with more people.

這句話對增長 / Growth 的定義，我覺得是非常貼切的。增長要做的核心，是去做一個連接（Connecting），連接的是產(chǎn)品的核心價值（Core Value of a Product）。在已經(jīng)有了核心價值的基礎(chǔ)之上，增長可以把核心價值連接給更多的人（With More People）。這三個關(guān)鍵詞也是接下來我分享的三個實踐。

2.探索產(chǎn)品核心價值主張

第一個實踐就是探索產(chǎn)品的核心價值主張，我們在探索的時候需要有一套方法論作為基礎(chǔ)。

2.1 方法論和實踐

在探索產(chǎn)品核心價值的時候，我們要明確目標(biāo)用戶是誰，他當(dāng)前沒有被滿足的需求是什么？針對這些沒有被滿足的需求，我們能夠提供的價值主張是什么？在這個過程中，如果我們的價值主張和用戶沒有被滿足的需求契合度越高，未來這款產(chǎn)品做增長的基礎(chǔ)就越牢固。

在這個過程中，我也發(fā)現(xiàn)了很多誤區(qū)。

第一個，不尊重產(chǎn)品的發(fā)展階段，盲目通過交互迭代做增長。第二，不尊重目標(biāo)用戶的需求，盲目有求必應(yīng)、填鴨式發(fā)展。第三，在 PMF 階段之前我們必須要面對“打破-重建-打破-重建”的過程，否則的話我們就容易陷入工程思維的陷阱。

歐冶云商在探索核心價值的過程中，我們也遵從了這個方法論。

首先，我們需要知道在整個鋼鐵行業(yè)中現(xiàn)階段還沒有被滿足的需求是什么？這就要求我們了解現(xiàn)貨的來源是什么，因為我們整個商城目前是以賣鋼鐵現(xiàn)貨為主的。

鋼鐵現(xiàn)貨的來源，一個就是汽車廠向鋼廠訂貨合同的余材，一個就是因為生產(chǎn)工藝或者控制問題造成的質(zhì)量余材，還有一個就是統(tǒng)貨（包括尾卷和協(xié)議品）。從這樣一個來源上看，我們能夠發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)面臨的主要問題就是質(zhì)量信息不對稱和市場供求信息不對稱。

所以基于這樣一個未滿足的需求，我們希望平臺能夠解決行業(yè)信息不對稱的問題，依賴信息化的手段去提升行業(yè)效率。歐冶云商 2013 年 – 2015 年過程中，就是在做這個基建的工作，這個過程中有非常多的流程再造和產(chǎn)品創(chuàng)新，具體可以參見《歐冶電商：用增長思維探索商業(yè)模式的6大階段》，歐冶 10 年寶時二方平臺的經(jīng)驗累積形成了一套非常適用于鋼廠的現(xiàn)貨銷售解決方案，把握住了鋼廠的痛點和進入時機，積跬步至千里。這個階段關(guān)注商業(yè)模式和目標(biāo)用戶被撬動的動機。

2.2 依托鋼廠提高留存

2016 年的時候，我們分析過各個地區(qū)用戶的結(jié)構(gòu)和留存情況。

通過上面這張圖，我們能看到 2016 年的時候歐冶這個平臺主要以華東地區(qū)用戶為主（圖1），這造成我們在做市場推廣的時候容易陷入一個 To C 的陷阱里面。因為 B2B 領(lǐng)域中，增長不在乎這個平臺的流量是多少，而在于區(qū)域的流量密度。

基于此，在后期的推廣中，我們把平臺間的互相引流轉(zhuǎn)向到對于鋼廠產(chǎn)品的平臺賦能工具的使用上。在這個過程中，我們發(fā)現(xiàn)邯鄲地區(qū)的用戶數(shù)量突然起來了，雖然說占比還是很低，但是這個鋼廠上線后它能帶來一個地區(qū)用戶數(shù)量的增長。有了這樣一個數(shù)據(jù)后，我們進一步分析了邯鄲和武漢兩個當(dāng)?shù)赜袖搹S的地區(qū)，我們發(fā)現(xiàn)這兩個地區(qū)的用戶留存度顯著高于平臺的總體留存（圖2）。

因此平臺也做了一個功能上的更新，我們把鋼廠直銷資源這樣一個功能區(qū)域直接挪到了平臺首頁上（圖3）。一方面，我們希望讓用戶更快進入他想要購買的資源入口；另一方面，我們也希望有一個品牌之間的相互影響，體現(xiàn)出歐冶的品牌價值。

因為我們鎖定了鋼廠的核心價值，之后就穩(wěn)步把這樣的模式復(fù)制到其他鋼廠。經(jīng)過兩年左右的發(fā)展，到 2018 年3月，上海地區(qū)的用戶已經(jīng)從 16 年的 80% 占比下降到了 31.6%，其他地區(qū)的用戶數(shù)都有了顯著的增長。

2.3 征收平臺服務(wù)費

在 2016 年的時候，我們當(dāng)時做了一件事，就是針對平臺上的交易征收服務(wù)費。這樣的一個手段上了以后，直接結(jié)果就是一些羊毛黨從平臺上直接流失了。

通過上面的留存圖，我們可以看到上海地區(qū)的用戶留存有了一個直線的上升，后期直接與邯鄲、武漢地區(qū)的用戶留存率持平。

這就是我們歐冶探索產(chǎn)品核心價值主張的一個路徑，現(xiàn)在我們已經(jīng)能夠統(tǒng)一認(rèn)知。鋼廠是我們商城的主力租戶，面對鋼廠，平臺就是一個 SaaS 工具，輸出的是一套現(xiàn)貨銷售的解決方案，并且有可以直接落地的工具－平臺供使用。針對這些主力租戶我們平臺提供一些工具賦能給他們，比如說發(fā)票結(jié)算、數(shù)據(jù)報表、調(diào)價行為監(jiān)控等等。面向鋼廠，提供一個 SaaS 平臺為鋼廠賦能，這是我們留住核心用戶的方法。

3.用戶轉(zhuǎn)化路徑優(yōu)化

探索完產(chǎn)品核心價值以后，我們接下來要做的就是用戶轉(zhuǎn)化路徑的優(yōu)化。

用戶進入我們商城后，他首先會做的事情就是搜索；搜索的過程中可能因為沒有合適的資源而流失掉，這個時候我們找不到貨的解決方案是什么？

3.1 場景1：小歐幫買

我們希望用戶能夠留一條求購的信息在我的平臺上，我可能會給他推薦一些隱藏資源或者可能有貨的店鋪，還有一種就是把這個求購信息發(fā)送到平臺上的入住方。通過這樣一個幫買的解決方案，讓用戶能夠把資源加車。下圖（圖6）是我們?nèi)ツ晖瞥龅囊豢睢感W幫買」產(chǎn)品，這個是平臺上的入口。

在做這款產(chǎn)品之前，我要回答這幾個問題：

第一，我要解決的問題是什么？

用戶在現(xiàn)貨商城買不到貨而直接流失，這就是我們要解決的主要問題，我們希望降低這部分用戶的流失率。

第二，目前擁有的資源是什么？

我是通過合伙人來做，通過商業(yè)模式創(chuàng)新來做，還是我可以用機器人來做一些自動的檢索和提醒？

第三，產(chǎn)品上線后用什么指標(biāo)來衡量？

因為產(chǎn)品上線后，從用戶留下一條幫買信息到最后有幫買行為，這其中有一個非常長的轉(zhuǎn)化過程。如果我們設(shè)置的指標(biāo)是“幫買量”，這可能導(dǎo)致我們在前幾周時間內(nèi)幫買量指標(biāo)都為0。所以，我們要設(shè)置一個指標(biāo)前置，讓它變得更加敏感，能夠衡量這款產(chǎn)品的真實發(fā)展節(jié)奏。因此，我們把它拆成了 4 個指標(biāo)。

首先是產(chǎn)品“關(guān)注人數(shù)”，即幫買區(qū)的熱度，包括 PV/UV 等指標(biāo)。其次是“發(fā)布的幫買數(shù)量”，用戶關(guān)注我們整個產(chǎn)品功能后，會有多少人留下幫買的需求。第三個就是“響應(yīng)數(shù)量”，有多少供應(yīng)商可以響應(yīng)用戶的需求。最后一個就是“復(fù)購率”，度量使用過這款產(chǎn)品的人對這個產(chǎn)品的滿意度。

第四，產(chǎn)品該如何設(shè)計？

基于這些思考，接下來就是產(chǎn)品設(shè)計的問題。在做這款產(chǎn)品的時候，第一步就是要挖掘更多的場景，用戶會留下幫買的需求。

3.1.1 第一步：讓更多人發(fā)布幫買

第一個場景，搜索無結(jié)果。

用戶進入商城，他在平臺上做了搜索，但是搜索無結(jié)果。他沒有找到自己想要的資源，那么這個時候他可以留下一條幫買需求。

第二個場景，保存了常用搜索條件。

用戶對平臺資源的需求是穩(wěn)定的，當(dāng)相應(yīng)的資源在平臺上出現(xiàn)的時候，用戶希望收到我們的提醒。

第三個場景，主動發(fā)起幫買。

用戶在線下或者別的平臺上沒有找到相應(yīng)的資源，那么我希望能夠主動在平臺上留下一條幫買信息，讓歐冶幫我來找對應(yīng)的貨。

第四個場景，競價的流拍。

競價拍賣的時候一個資源可能有好多人來競拍，但是最后拍中的只有一個人，那么第二、三、四個出價的人都可能對這個資源有需求。我們挖掘了這個場景，當(dāng)你沒有拍中的時候，你可以開啟資源提醒，搶先一步通知你。

3.1.2 第二步：衡量每一個場景的流量和轉(zhuǎn)化

有了上面這些幫買場景，接下來我們就可以衡量每一個場景的流量和轉(zhuǎn)化。下圖是我們在 GrowingIO 里面做的每一個場景的點擊數(shù)和轉(zhuǎn)化率。

通過圖 7 柱狀圖柱子的高低，我能夠去衡量我假設(shè)的場景和用戶真正使用這款產(chǎn)品的匹配度是什么樣子的。然后針對每一個場景我們都可以建立一個漏斗，圖 8 是針對“保存常用搜索條件”場景的轉(zhuǎn)化漏斗。我們看到，用戶點擊數(shù)量很高，但是轉(zhuǎn)化率非常低，有待優(yōu)化。

3.1.3 第三步：找到指標(biāo)表現(xiàn)不好的假設(shè)原因

在這個過程中你要注意每一個場景落地頁的承接文案，我們可以把它拆解成兩個案例來單獨研究一下。

案例 ①：搜索無結(jié)果入口點擊數(shù)提升方案

上圖展示了兩種搜索無結(jié)果頁面方案，修改前的方案是左邊上面那張圖。修改前的方案，用戶的注意力可能會被上面那張圖吸引，完全沒注意到下面的文案提示。同時，我們的產(chǎn)品名稱“小歐幫買”沒有任何解釋、用戶可能也不理解是什么意思，并不能抓住用戶眼球。圖 9 右邊柱狀圖黃色的線條是修改前方案的點擊量，非常低；就算這個場景是對的，轉(zhuǎn)化銜接也是非常差。

發(fā)現(xiàn)問題后，我們做了一個優(yōu)化，把頁面的布局做了一些排版優(yōu)化。名字叫什么不重要，重點強調(diào)我能給用戶提供一個找貨神器；我能幫你找到對應(yīng)的貨，是一個神器。經(jīng)過這個改版后，我們發(fā)現(xiàn)它的用戶點擊數(shù)是直線上升（圖 9 ），也就說明我們的改版比較成功。

案例 ②：“保存常用搜索條件”轉(zhuǎn)化率提升方案

在上面的分享中我提到第二個幫買場景（圖8），“保存常用搜索條件”到“訂閱提醒”的轉(zhuǎn)化率非常低，這是為什么呢？

因為當(dāng)用戶保存常用搜索條件的時候，他想要的是下一次搜索時直接點擊相應(yīng)的資源組合就可以，而不是要重新把搜索組合一遍。第一個版本中，我們并沒有把用戶“保存常用搜索條件”和“訂閱提醒”兩者有效承接起來，用戶可能直接直接關(guān)掉彈窗提示。

第二個版本中，我們告訴用戶有小歐幫買這樣一款產(chǎn)品；你訂閱當(dāng)前的搜索條件的話，小歐幫買可以自動幫你搶貨而且搶貨更快一步。你需要做的事情就是去完善信息，去下一個頁面給它做完就好。通過這樣一個文案引導(dǎo)，轉(zhuǎn)化率有了一些提升，但是還不能滿足我們的要求。

我們又迭代了第三個版本，直接告訴用戶我們是小歐機器人，每十分鐘幫您自動搜索一遍、搶貨快人一步。經(jīng)過幾個版本的迭代以后，整體的轉(zhuǎn)化率提升了 50% 以上。

3.2 場景2：搜索優(yōu)化

在這個過程中，我們發(fā)現(xiàn)用戶留下來的求購信息千奇百怪。我們就在想：

• 難道這就是用戶找貨的慣用描述嗎？
• 用戶在現(xiàn)貨商城里面又是怎么找貨的？
• 留了這么多的求購，是因為我們平臺沒有貨還是因為貨藏的太深了？
• 我們的搜索引擎是否足夠強大，會不會導(dǎo)致用戶找不到貨？

在這個背景下，我們做了幾件事情。

第一步，搜集搜索框輸入值進行分析。

GrowingIO 提供了這個功能，我可以把搜索輸入框的修改值作為一個時間，然后按照這個元素內(nèi)容去進行維度拆分。圖 11 這個圖就是我得到的用戶在我們搜索框里面輸入的詞。

第二步，下載表格逐個分析用戶搜索習(xí)慣。

我們把搜索數(shù)據(jù)表格下載下來，然后逐個分析，看看用戶的搜索習(xí)慣。比如用戶寫的“ 0.75X1500無花無油”是什么意思呢？舉一個洗發(fā)水的例子，商場里面對洗發(fā)水的布置順序可能是“洗發(fā)水-寶潔-海飛絲”。但是用戶在搜索的時候，他直接要的就是“無硅油”，他不在意品牌名稱，他要的就是無硅油洗發(fā)水就可以了。

類似這種的搜索習(xí)慣，我們之前的搜索引擎里面是沒法滿足的。很多資源我們商城都是有的，但是因為語義我們沒有識別出來，導(dǎo)致搜索失敗。

第三步，整體判斷搜索無結(jié)果率。

當(dāng)用戶每一次搜索的時候，我們平臺的主搜索頁都會有一次更新，他的 PV 就會增加一，所以我們把搜索頁面的 PV 作為搜索效率的分母。同時，無結(jié)果的時候結(jié)果頁會出現(xiàn)一張圖片，我們把這張圖的 PV 作為分子。分子/分母，就得到了我們的搜索無結(jié)果率這樣一個指標(biāo)，這可以用來判斷我們整體的搜索效率。

第四步，優(yōu)化搜索邏輯。

這一步非常重要，做完診斷后需要把問題轉(zhuǎn)給相應(yīng)產(chǎn)品經(jīng)理進行搜索邏輯的優(yōu)化，這也是我們增長機制的重要一環(huán)，即完成閉環(huán)。

3.3 小結(jié)

在上面兩個案例中，其實有一個非常重要的點，就是增長閉環(huán)。如果你是產(chǎn)品經(jīng)理的話，你自身就可以實現(xiàn)這樣一個閉環(huán)；如果你不是產(chǎn)品經(jīng)理的話，你需要找一個好的合作伙伴來優(yōu)化產(chǎn)品，把增長方案落地實現(xiàn)。

所以，我們認(rèn)為沒有增長機制保障的數(shù)據(jù)運營是驅(qū)動不了產(chǎn)品發(fā)展的。

打一個比方，病人體檢的時候醫(yī)生會看到檢驗指標(biāo)報告，不同醫(yī)生看到同樣的指標(biāo)報告給出的治療方案可能會不一樣。有了治療方案以后，我們會定期復(fù)查，跟蹤這個指標(biāo)有沒有變好。其實，做用戶增長也是一樣的。數(shù)據(jù)驅(qū)動以后，增長經(jīng)理要去看相應(yīng)的指標(biāo)，并且協(xié)調(diào)資源把方案落地上線。

同時，在這個過程中我們要尊重一題多解，需要有一個試錯機制去嘗試增長經(jīng)理提出的不同方案，這個時候就需要 A/B 測試了。

4.精細(xì)化的會員體系

在做會員體系之前，我們需要回答的一個問題就是“怎么樣去度量會員的價值”。

4.1 會員管理體系

度量會員價值的時候，我們首先要思考的就是平臺的價值主張是什么？

• 有哪些指標(biāo)能夠反映出平臺上用戶價值的差異？
• 針對這些指標(biāo)我們要建立一套模型，挨個對用戶進行會員價值度量。
• 度量完會員價值后，我們的會員權(quán)益如何策劃？
• 策劃的會員權(quán)益需要基于用戶的細(xì)分，找到對權(quán)益敏感的人群，針對性設(shè)計客戶成功手段。
• 衡量不同手段的敏感度。
• 最后，催化不同用戶群體價值的提升。

我們將會員體系歸納成如下的模型，橫坐標(biāo)代表會員價值的度量（一星到五星），縱坐標(biāo)代表不同的細(xì)分群體，不同的圓圈代表不同的用戶群體。

以群 3-1 為例，這個群體是三星用戶，同時他對融資有非常旺盛的需求。針對這類用戶，我的運營方式就是說再獲得 10 分積分就可以獲得 50 W 的融資額度。把這樣一個策略運營到這個群體上，我就可以去跟蹤三星到四星的遷移率有沒有提升？融資產(chǎn)品的使用人數(shù)有沒有上升？

如果我們的目前是降低平臺的負(fù)面行為、優(yōu)化平臺生態(tài)，我現(xiàn)在可以使用那些方法和手段？

我會把用戶的負(fù)面行為記錄下來，直接扣分，然后扣分會直接影響到搜索排名。同時，沒有負(fù)面行為可能會獲得平臺的誠信勛章，勛章可以提高搜索排名。當(dāng)我們把這些運營手段用到對應(yīng)的群體上以后，我們需要跟蹤指標(biāo)“負(fù)面行為發(fā)生率”有沒有下降。

如果我們希望鼓勵更多的用戶，通過平臺認(rèn)證成為會員價值體系的一員，我就需要設(shè)計手段引導(dǎo)用戶去維護會員資料、同時展示相應(yīng)的權(quán)益。這個時候，跟蹤指標(biāo)就是“認(rèn)證會員占比”。

在探索整個會員價值體系的路徑上，我們遵循的就是先度量再細(xì)分，然后針對不同分群采取不同的手段、通過強交互的方式引導(dǎo)用戶對一款產(chǎn)品的認(rèn)知，最后關(guān)注這款產(chǎn)品的關(guān)注度指標(biāo)是否有變化。

4.2 會員管理案例

下面的案例展示了我們在會員管理上的一些實踐。

首先左邊的圖片展示了用戶的會員分?jǐn)?shù)，將原來的一星二星三星四星五星變成了一個百分之的分?jǐn)?shù)，讓用戶覺得更加敏感。然后再分?jǐn)?shù)下面有相應(yīng)的引導(dǎo)，這個引導(dǎo)入口有對應(yīng)的點擊率和引導(dǎo)流程轉(zhuǎn)化率。如果用戶獲得了平臺的一些權(quán)益，登錄時有一個彈框告訴用戶你獲得了對應(yīng)權(quán)益；通過這種產(chǎn)品交互，讓用戶覺得平臺更加有價值。

上述產(chǎn)品上線后、輔之以相應(yīng)的運營手段，我們關(guān)注的第一個指標(biāo)“產(chǎn)品關(guān)注度”直線上升（圖13）。我們也通過 GrowingIO 建立了一個漏斗，監(jiān)測會員認(rèn)證流程的轉(zhuǎn)化率，我們可以看到轉(zhuǎn)化率其實是非常高的（圖14）。用戶他其實并不反對平臺的認(rèn)證，只是我們以前沒有提供相應(yīng)的引導(dǎo)。

然后，“負(fù)面行為發(fā)生率”直線下降（圖15），半年時間下降了 50% 左右。最后，認(rèn)證會員數(shù)量持續(xù)穩(wěn)定增長（圖16），說明會員體系的影響面越來越大。

5.B2B 用戶增長總結(jié)

綜合上述案例，可以看到我們用的手段都是非常輕的，這是基于商城基建已經(jīng)搭好了的基礎(chǔ)。做增長的人，必須權(quán)衡增長黑客之輕和核心價值之重。

我們在策劃一些拉新、轉(zhuǎn)化的手段時，我們必須思考整個鋼鐵行業(yè)未被滿足的需求是什么？整個行業(yè)的分銷體系、游戲規(guī)則是怎樣的？這其實是整個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的難點，它不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，更需要對產(chǎn)業(yè)痛點的深度把握，這一塊也是歐冶云商在孜孜不倦在做的一個探索。

數(shù)據(jù)能做的事情只是度量，增長機制的建立依賴手段；數(shù)據(jù)驅(qū)動，就是“有監(jiān)督”地增長。

To B 端的手段更多的是線下供應(yīng)鏈的整合能力，而不是輕的套路。增長的職能，在于 Connecting (連接）而非能創(chuàng)造價值。平臺的發(fā)展達到了精細(xì)化的階段，才需要通過線上行為的監(jiān)控做轉(zhuǎn)化提升，否則請繼續(xù)不停嘗試。做 B2B 增長，找好產(chǎn)品、尊重其所處階段，切不可舍本逐末。

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