私域服務(wù)商也會(huì)遇到大困境：組織協(xié)同不調(diào)整沒法盈利｜見實(shí)

在做私域過程中，除了品牌方會(huì)遇到組織架構(gòu)調(diào)整問題，需要打破組織壁壘適應(yīng)私域運(yùn)營(yíng)外，私域服務(wù)商也需要對(duì)自己的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整或提升內(nèi)部協(xié)同效率，以適應(yīng)新的客戶需求。

如過去大家習(xí)慣了規(guī)模越大的公司，分工就越精細(xì)化。但這會(huì)導(dǎo)致跨部門協(xié)作推進(jìn)一件事時(shí)，如果你不是這個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，也不會(huì)把這件事放在最高優(yōu)先級(jí)，這時(shí)的整體協(xié)同效率就會(huì)變低，并最終影響項(xiàng)目交付人效和毛利，也導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目做到最后并不盈利。

這是一家私域服務(wù)商的小伙伴和見實(shí)所提的，他們作為營(yíng)銷云SaaS公司所遇到的組織協(xié)同效率困境。除此之外，他們還遇到了大部分服務(wù)商也要面對(duì)的續(xù)費(fèi)和復(fù)購難題，這個(gè)難題也是他們要長(zhǎng)線解決的核心問題，但這需要售前服務(wù)和售后交付實(shí)施流程的標(biāo)準(zhǔn)化做保障。

此外，他們還遇到了諸如建立增長(zhǎng)體系等困惑。我們和服務(wù)商聊這些故事的背后，是想一起討論：在這些困難背后會(huì)有什么新機(jī)會(huì)衍生？To B 公司未來的組織架構(gòu)還會(huì)有哪些大的調(diào)整變化？企業(yè)如何從根本上提高生產(chǎn)力？未來牛逼的To B 公司會(huì)從現(xiàn)在開始做哪些迭代？

這也是一系列對(duì)話的開始：從上月開始，見實(shí)不斷和許多企業(yè)的私域運(yùn)營(yíng)小伙伴和高管、私域各環(huán)節(jié)服務(wù)商、創(chuàng)業(yè)者們深聊。我們確信，這些遇見的困難背后，大部分都關(guān)乎組織優(yōu)化方向。（詳情點(diǎn)擊：對(duì)話邀約：組織變化會(huì)怎么幫助企業(yè)私域和數(shù)字化？）

現(xiàn)在讓我們聽聽這家服務(wù)商的私域故事吧，也歡迎一起文末評(píng)論中聊聊，說說你的故事和感想。如下，enjoy:

01
組織內(nèi)部協(xié)同效率問題

我目前在一家營(yíng)銷云SaaS公司工作，在產(chǎn)品部門參與一款新產(chǎn)品研發(fā)。公司在行業(yè)中排名也比較靠前，國內(nèi)所有涉及到數(shù)字化的營(yíng)銷工具，我們都有一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品，比如CDP、SCRM、MA、CMS等。

在我看來，目前在私域中遇到的問題和困惑主要有三方面。

第一，是內(nèi)部的協(xié)同效率問題。大家都在提“數(shù)字化”這個(gè)詞，但更多停留在概念層面。就像冰山一樣，我們都看到了頂部的這個(gè)概念，但對(duì)于冰山底部的更多內(nèi)容還需要再進(jìn)行探索。國內(nèi)整體的數(shù)字化成熟度并不是很高，應(yīng)用比較好的也就是頭部大公司和巨頭公司。

國內(nèi)更多中小企業(yè)，現(xiàn)在聊更多的是私域，他們不太理解數(shù)字化。但其實(shí)私域做到最后，如果要從根本上改變生產(chǎn)力，還是需要整套數(shù)字化相關(guān)的SaaS工具來進(jìn)行賦能。從我自己的觀察看，即便是我們這樣的公司，內(nèi)部也沒有很好做到，去適應(yīng)數(shù)字化生產(chǎn)力變革的組織協(xié)同。

規(guī)模越大的公司，越專業(yè)化的公司，它的分工越細(xì)化，就會(huì)導(dǎo)致去推進(jìn)一件事時(shí)，如果你不是這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，這個(gè)事情對(duì)你而言就不是最高優(yōu)先級(jí)，協(xié)同時(shí)就會(huì)出現(xiàn)組織上的問題，效率就會(huì)變低。

因?yàn)榻M織協(xié)同涉及到了跨部門，市面上也有很多公司搭建了增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，里邊會(huì)有具體部門和分工，比如營(yíng)銷、銷售、產(chǎn)研、交付等。要拉一個(gè)團(tuán)隊(duì)，把這些人都融合進(jìn)來比較困難。但這種情況在企業(yè)發(fā)展過程中又不可避免，好比搭積木，你剛拿到不同積木塊，要怎么把它拼得更好看和協(xié)調(diào)一點(diǎn)？肯定要不停搭配，不斷做迭代優(yōu)化。

比如，以獲客、培育、轉(zhuǎn)化、實(shí)施為例。市場(chǎng)部和品牌部會(huì)進(jìn)行廣告投放，獲客后，將線索傳遞給銷售，又或者引導(dǎo)添加企微。

To B 公司的運(yùn)營(yíng)，雖然也會(huì)通過社群進(jìn)行用戶培育，但不像To C 公司能大規(guī)模、集中式地通過社群進(jìn)行轉(zhuǎn)化變現(xiàn)，這還是比較重人力的一個(gè)活。

當(dāng)用戶買了SaaS產(chǎn)品后，要交給專門的交付團(tuán)隊(duì)去做落地實(shí)施，這個(gè)過程其實(shí)也需要產(chǎn)品部門去做配合。這樣一描述，我們好像都清楚具體每個(gè)環(huán)節(jié)誰該干什么，但其實(shí)中間每個(gè)環(huán)節(jié)的銜接還有很大提升空間。

這就關(guān)系到組織協(xié)同的效率問題，最終又會(huì)影響項(xiàng)目交付的人效，如果整個(gè)毛利上不去，最后會(huì)導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)品服務(wù)大家好像在每個(gè)環(huán)節(jié)都做完了，但其實(shí)不盈利。

我也和看SaaS賽道的投資人朋友聊過，在他看來，這些問題也不能說絕對(duì)不好，可能也是很多SaaS公司所必須要經(jīng)歷的階段，也是成為一家優(yōu)秀SaaS公司的考驗(yàn)，要看每個(gè)公司在這個(gè)過程中能不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題，并去做調(diào)整優(yōu)化。大家認(rèn)為今年對(duì)SaaS公司來講，還是比較艱難的一年。如果是已經(jīng)拿到融資的公司，或者說現(xiàn)在還可以持續(xù)拿到客戶的公司，只要把客戶服務(wù)好，還可以平穩(wěn)地度過今年。

SaaS產(chǎn)品，尤其像企業(yè)微信SCRM產(chǎn)品，同質(zhì)化非常嚴(yán)重，大家都想去獲客和復(fù)購，但是SaaS產(chǎn)品不像To C 產(chǎn)品，它賣出去后還需要很多售后服務(wù)，從客戶開始采買系統(tǒng)的那一刻開始，客戶成功部門都要隨時(shí)隨地去做響應(yīng)，做好服務(wù)，客戶才愿意續(xù)費(fèi)，這其中包含了很多的隱性成本支出。

02
建立增長(zhǎng)體系問題

目前遇到的第二個(gè)問題是關(guān)于增長(zhǎng)。數(shù)字化在國內(nèi)來講，還是一個(gè)比較先進(jìn)的營(yíng)銷理念，從公司內(nèi)部管理來講，它代表先進(jìn)生產(chǎn)力。我個(gè)人理解，數(shù)字化達(dá)到的終極目標(biāo)，其實(shí)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)力的重構(gòu)。但不僅是我們這樣的SaaS公司，還是其他公司，其實(shí)在自己內(nèi)部都沒有建立起一套完善的增長(zhǎng)體系或增長(zhǎng)飛輪。

各行業(yè)也有很多品牌分享自己的增長(zhǎng)模式和方法論，但這個(gè)方法論轉(zhuǎn)移借鑒到另一家時(shí)，其實(shí)并不完全匹配，如果適用性高一點(diǎn)的，可能會(huì)超過50%，但跨行業(yè)可能就20%-30%可以直接去借鑒，剩下的70%需要公司自己去踩坑。

整個(gè)行業(yè)，包括品牌方，其實(shí)大部分公司對(duì)于增長(zhǎng)的認(rèn)知還沒有扭轉(zhuǎn)過來，大家都在求生存，但是“不踏實(shí)”，當(dāng)大家看到一個(gè)方法論和爆款案例時(shí)，第一直覺是能不能直接拿過來抄作業(yè)，能抄固然是好，但其實(shí)增長(zhǎng)這件事是個(gè)“笨”功夫，我們不能指望用一個(gè)簡(jiǎn)單的辦法就能解決增長(zhǎng)系統(tǒng)性的事情。

舉個(gè)例子，現(xiàn)在各行各業(yè)都在喊“以用戶為中心”，但在實(shí)際執(zhí)行落地時(shí)，大多都是以GMV和KPI為中心。對(duì)外去做宣揚(yáng)或總結(jié)時(shí)，又會(huì)強(qiáng)行關(guān)聯(lián)起來，比如會(huì)說，我們就是堅(jiān)持做到了以用戶為中心，并實(shí)施了相應(yīng)動(dòng)作，然后達(dá)到了成功。成功的因素是多方面的，不能簡(jiǎn)單歸因?yàn)橐粋€(gè)要素。

其實(shí)能拿出來講的成功案例只是少數(shù)，還有99%是沒有成功的案例。大家現(xiàn)在還老想著和之前流量紅利那會(huì)一樣做個(gè)爆款，把貨賣爆，或者低成本快速拿到客戶線索和流量。

如果簡(jiǎn)單來看，增長(zhǎng)這件事其實(shí)是一個(gè)科學(xué)實(shí)驗(yàn)。有了模型框架后，隨時(shí)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況去做策略調(diào)整，調(diào)整時(shí)會(huì)考慮到需要什么資源，怎么配比實(shí)驗(yàn)要素，比如渠道要多投一些？還是運(yùn)營(yíng)需要更多標(biāo)準(zhǔn)化的SOP？還是客戶成功需要加大產(chǎn)研投入？接下來的過程就是，不斷去做測(cè)試，優(yōu)化每個(gè)環(huán)節(jié)。

這個(gè)實(shí)驗(yàn)周期相對(duì)比較長(zhǎng)，可能在一個(gè)項(xiàng)目中，每次遇到一個(gè)問題只能迭代很少一部分，需要科學(xué)的觀念加長(zhǎng)期主義才能把增長(zhǎng)這件事做好，這也和我們前邊講的內(nèi)部組織協(xié)調(diào)相關(guān)。

03
續(xù)約和復(fù)購問題

遇到的第三個(gè)問題，也是SaaS公司面臨的共性問題–續(xù)約率。前幾年公司是在快速增長(zhǎng)的階段，今年我們的核心目標(biāo)是從內(nèi)到外打磨好整套服務(wù)體系，讓客戶進(jìn)來后獲得更好的服務(wù)。復(fù)購和續(xù)費(fèi)是我們要長(zhǎng)線解決的核心問題，這需要我們?cè)谑矍胺?wù)和售后交付實(shí)施流程的標(biāo)準(zhǔn)化做保障。

從我自己的角度來看，如果橫向?qū)Ρ葎澐?，我?huì)把SaaS服務(wù)商劃分為兩類，一類是像我們這樣做一體云的，在所有數(shù)字化營(yíng)銷中，會(huì)圍繞CDP、CMS、SCRM等產(chǎn)品全部都做了，另一類是做其中某個(gè)獨(dú)立SaaS產(chǎn)品的服務(wù)商。

從2019年末，我就一直在看和企業(yè)微信SCRM相關(guān)的產(chǎn)品，在早期階段，大家面臨的問題是怎么把產(chǎn)品功能給做出來，所以到現(xiàn)在我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多SaaS產(chǎn)品的基礎(chǔ)功能，其實(shí)同質(zhì)化非常嚴(yán)重。去年我也和一些SaaS公司負(fù)責(zé)人聊過，他們也發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，但是早期也沒辦法。

同時(shí)大家也都在努力把用戶的需求產(chǎn)品化，希望做成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的東西，但在服務(wù)每個(gè)具體品牌時(shí)，其實(shí)都是定制化的，可能50%-70%的需求，需要在已有產(chǎn)品框架上給客戶做定制化交付。從2021年開始，有專門聚焦某個(gè)垂直領(lǐng)域的服務(wù)商出現(xiàn)，比如有垂直聚焦餐飲、金融等領(lǐng)域的服務(wù)商。

我們也在分垂直行業(yè)，去做客戶交付。我覺得大家到最后其實(shí)是殊途同歸，拼的就是你提供的服務(wù)質(zhì)量、交付價(jià)值。但最終還有一個(gè)問題，數(shù)字化賦能企業(yè)，到底賦能了什么？組織架構(gòu)的迭代，其實(shí)是為了要去做數(shù)字化，要適應(yīng)數(shù)字化而做的內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整和變革，這是一個(gè)漸進(jìn)的過程，但很多企業(yè)希望用了這一套后，立馬就想在業(yè)績(jī)上產(chǎn)生直接可觀的結(jié)果。

但其實(shí)數(shù)字化實(shí)施的周期很長(zhǎng)，相對(duì)于其他一般的營(yíng)銷項(xiàng)目來講，可能數(shù)字化做2-3年也不一定出效果，當(dāng)中有很多不確定性。市面上很多公司說，可以一招解決所有問題，這些都是噱頭大于事實(shí)，大家都比較浮躁，還是要沉下去。我覺得哪家SaaS公司從2019年開始做到現(xiàn)在，能盈利的就是個(gè)寶藏了，這種公司就可以拼命往進(jìn)投錢。

市面上很多公司還是前期在燒錢，把聲量做上去，然后把潛在的線索拿進(jìn)來，先跟客戶做好第一期，或者1-2年的服務(wù)，其實(shí)這個(gè)服務(wù)費(fèi)還不能cover掉整個(gè)運(yùn)營(yíng)成本。大家最后拼的就是復(fù)購，一旦有了復(fù)購，服務(wù)商后邊產(chǎn)品的升級(jí)、或者其他衍生的增值業(yè)務(wù)，都會(huì)和客戶越綁越深，因?yàn)樯婕暗綌?shù)據(jù)的東西，要去做重構(gòu)和遷移是很難的，甚至要多花好幾倍價(jià)格。所以SaaS企業(yè)的終極目標(biāo)是和企業(yè)共存亡，做到共生共死。

續(xù)約率長(zhǎng)期以來都是大家面臨的一個(gè)共性問題，SaaS公司要真正圍繞“以客戶為中心”做好服務(wù)。在我看來，其實(shí)To B 企業(yè)和To C 企業(yè)就是服務(wù)對(duì)象有區(qū)別，但底層?xùn)|西不變，服務(wù)理念不變——讓服務(wù)對(duì)象變得更好。

面向C端用戶，我們更多是描繪用戶畫像，然后根據(jù)興趣需求去做精準(zhǔn)、定向營(yíng)銷，更好地滿足用戶需求；而面向B端用戶，我們要做更長(zhǎng)線的服務(wù)，不僅讓用戶把產(chǎn)品用起來，還要促進(jìn)整個(gè)組織增長(zhǎng)力的再生或重構(gòu)。

所以現(xiàn)在也有SaaS企業(yè)意識(shí)到了這一點(diǎn)，要賣的不是SaaS產(chǎn)品，而是解決方案，在解決方案里會(huì)包含SaaS產(chǎn)品。在客戶交付這一塊，可能大家需要長(zhǎng)期時(shí)間，如2-3年時(shí)間，去探索每家各自的客戶最佳實(shí)踐，向外可能也找不到更好的解。

以上就是我目前觀察到的三大問題，也希望和大家一起交流探索。