對話趕集網(wǎng)前COO陳國環(huán)：100個公司，90個都敗在老板的認(rèn)知｜混沌學(xué)園

• 受訪者｜陳國環(huán) 趕集網(wǎng)前首席運(yùn)營官，瓜子二手車聯(lián)合創(chuàng)始人，著名創(chuàng)業(yè)教練、導(dǎo)師
• 采訪者｜趙瀅 混沌商業(yè)案例研究團(tuán)隊(duì)

絕地重生是什么滋味？沒有公司愿意體會。但站在這個時刻，小到一條業(yè)務(wù)線，大到一家公司，有沒有人敢承諾百分之百安全？

“一次成功突圍可能是偶然的，”陳國環(huán)說“次次都能成功，背后一定是有邏輯的。”

陳國環(huán)，阿里巴巴前核心高管，瓜子二手車聯(lián)合創(chuàng)始人，他更為大家熟知的一段經(jīng)歷是在趕集網(wǎng)危局之下，空降擔(dān)任COO，在58和趕集的肉搏戰(zhàn)中，力挽狂瀾，最終促成了兩家合并。

為什么找到陳國環(huán)？風(fēng)投“女王”徐新對趕集CEO說，你是做產(chǎn)品出身，是一匹白馬，而姚勁波做銷售出身，他是一匹野狼，白馬要和野狼打，唯一的辦法就是我?guī)湍阍僬乙黄?zhàn)狼。

于是徐新就去戰(zhàn)狼最多的阿里找到陳國環(huán)，果然，趕集網(wǎng)開啟了狂奔狀態(tài)。

那么，公司走出困境，走向未來的底層邏輯是什么？

“中信出版社推薦我看《商業(yè)的核心》這本書，我被這本書吸引了……我20年的管理經(jīng)歷有幾段和休伯特·喬利頗為相似——我最早進(jìn)入阿里時，是阿里最難的時候；去了趕集網(wǎng)，趕集當(dāng)時也面臨巨額虧損；瓜子剛成立的時候也沒錢，無非是富二代出身，我也是慢慢幫它從巨虧走出來，完成了破局。”

“趕集能絕地重生，我總結(jié)出來五步曲。如果這五步做得比較不錯的話，公司一般都會成功的……”

“對于任何創(chuàng)業(yè)公司或形成發(fā)展中的公司，有五大能力模型是不可缺少的……”

“90%的創(chuàng)業(yè)者都是投機(jī)主義。創(chuàng)業(yè)十創(chuàng)九敗，敗不是敗在能力上，而是理念有問題……”

“中國企業(yè)，9成出現(xiàn)運(yùn)營錯配，我就很奇怪，你是為了讓自己創(chuàng)業(yè)成功，還是要跟別的企業(yè)搞PK？”

上周，我們在線上和老朋友陳國環(huán)進(jìn)行了長達(dá)兩小時的對話，從《商業(yè)的核心》這本書開始聊起，聊到他如何三次帶領(lǐng)企業(yè)殺出重圍，聊到一家公司絕地重生到逆襲的底層邏輯，聊到如何激勵90、00乃至XX后的員工，最后他為混沌的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者提出12點(diǎn)建議。

以下為訪談實(shí)錄，呈現(xiàn)給大家：

混沌：作為實(shí)戰(zhàn)家，你說自己20年的管理生涯中的經(jīng)歷和《商業(yè)的核心》作者休伯特·喬利的經(jīng)歷頗為類似，可否展開講講？

陳國環(huán)：我讀這本書，確實(shí)覺得他的經(jīng)歷跟我挺相似的。首先休伯特·喬利是先做麥肯錫的顧問，后來才去做操盤。我是先做操盤，現(xiàn)在做顧問。我們倆工種差不多，無非順序倒過來，他先學(xué)習(xí)再實(shí)戰(zhàn)，我先實(shí)戰(zhàn)再去幫更多人。

包括百思買在內(nèi)，休伯特解救了五家公司。全部是臨危授命，幫這些公司從困境中走出來。

我最早進(jìn)入阿里時，是阿里最難的時候，外部有很強(qiáng)的競爭對手，賬面上沒有多少錢。

從阿里出來后，我去了趕集網(wǎng)，趕集當(dāng)時也面臨巨額虧損，基本上快死掉了。通過一系列方法，我?guī)凸韭叱隼Ь?，最后超越競爭對手進(jìn)行合并。這是2015年四大合并案里的其中一大，全球互聯(lián)網(wǎng)人都知道。

瓜子剛成立的時候也沒錢，無非是富二代出身。當(dāng)時瓜子商業(yè)模式還不清楚，人人車和優(yōu)信都排在它前面，我也是慢慢幫它從巨虧走出來，完成了破局。

百思買在休伯特·喬利的幫助下，股價從個位數(shù)飆到百億美金市值。我經(jīng)歷了三家公司，也都是百億美金以上的公司。趕集網(wǎng)合并之后公司市值到了150億美金，瓜子估值也到了100多億美金。

從這三點(diǎn)看，我們兩個經(jīng)歷還挺相似的，雖然沒見過面，身處地球兩個不同的位置。

混沌：哪段經(jīng)歷是印象比較深的，從整體的戰(zhàn)略布局，到最終落實(shí)到行動，再到完美轉(zhuǎn)型，可否舉例分析？當(dāng)時公司面臨的困境是什么？

陳國環(huán)：大家可能對我在趕集的經(jīng)歷比較了解，我就拿這段經(jīng)歷舉例分析。

我記很清楚，自己是過完年二月八號去趕集網(wǎng)的，正月初八上崗，那天北京零下17度。事先我跟公司高層達(dá)成約定，第一個月，除了走訪一線，我什么都不做。我要全方位了解公司的產(chǎn)品、用戶和團(tuán)隊(duì)，問題到底出在哪里，像醫(yī)生問診一樣。

就像休伯特剛?cè)グ偎假I的時候，也是先走訪一線，了解公司現(xiàn)狀，找到癥結(jié)所在，再開出藥方。

我發(fā)現(xiàn)當(dāng)時公司主要存在四個方面的問題：

第一個方面，從外部來講，客戶對產(chǎn)品投訴比較多，體驗(yàn)還不太好。

第二個方面，投訴多可能跟員工有關(guān)系。我經(jīng)常在公司里到處逛，員工也不知道我是誰。首先我發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部士氣比較渙散，斗志不高。其次，部門里等級比較多。

我記得這家公司出門有兩個方向，往右走，一般是請投資人吃飯的地方；往左走，一般是農(nóng)民工吃飯的地方。在公司里就流傳一段話——做運(yùn)營、做營銷的是二等公民，每次出門都是往左走的。做技術(shù)和產(chǎn)品的是一等公民，是往右走的。員工之間也分等級，這種團(tuán)隊(duì)要打勝仗是不太可能的。人與人之間有了等級差別，不尊重人。

第三個是競爭層面的問題。當(dāng)時58同城已經(jīng)在頭年11月27號上市，時間我記得很清楚。股價漲得很厲害，整體收入不錯，大概有十六七億。當(dāng)時趕集的年收入已經(jīng)下滑至一年大概一個多億。在對手眼里，基本上是被碾壓了，人家認(rèn)為你是不存在的，根本沒有競爭可言。這也是導(dǎo)致員工士氣低落的原因。

第四個是財務(wù)方面。財務(wù)當(dāng)時比較吃緊，大概只夠維持幾個月的現(xiàn)金流，每個月還在巨額虧損。如果不扭虧為盈，或者說不引進(jìn)融資的話，公司基本上撐不下去了。

混沌：具體怎么推動趕集轉(zhuǎn)型升級的？

陳國環(huán)：發(fā)現(xiàn)了這四點(diǎn)比較明顯的考驗(yàn)，我就開始思考，怎樣才能讓這個公司起死回生，絕地重生？

我做的第一步，是取得董事會和管理層的高度授權(quán)

我是空降兵，空降兵最難的是如何得到信任。在運(yùn)營里面達(dá)成共識，策略由我制定，這是很關(guān)鍵的布局。否則一遇到困難管理層就插手，很多措施就會難以落實(shí)。這是很多公司沒看到的一點(diǎn)，也是很多空降兵失敗的原因之一。

第二步，重新梳理戰(zhàn)略，對賽道進(jìn)行重構(gòu)

我剛?cè)サ内s集時候，有個廣告很有名，是姚晨牽著一頭毛驢，說找房子、找工作、找服務(wù)都上趕集。這就違反了“戰(zhàn)略聚焦”原則。什么都要，跟初心也不吻合。

趕集網(wǎng)創(chuàng)始人楊浩涌創(chuàng)立這家公司的原因（初心）是什么？我跟他聊過。

有一次他陪朋友去找工作，一輛大巴車把40多個工人拉到安徽鄉(xiāng)下的工廠門口，到的時候都下午五六點(diǎn)鐘了，經(jīng)過一輪工廠臨時面試，只招了七八個人，其他人都沒錄用。當(dāng)時天黑了，回去又找不到車，大家都很苦，等著看有沒有車，還有人想走幾十里的路回去。他感覺到農(nóng)民工或者說藍(lán)領(lǐng)工人找工作挺不容易，覺得自己要解決這個問題，所以才萌生了要做這件事情的想法。實(shí)際上，他的初心在于解決藍(lán)領(lǐng)工人的招聘問題。

如何重構(gòu)？

1）戰(zhàn)略選擇：要聚焦在藍(lán)領(lǐng)招聘領(lǐng)域，而不是找房子、找工作、找服務(wù)都上趕集。就像休伯特把百思買的工作聚焦到“用技術(shù)去豐富客戶的生活”一樣，而不是說聚焦在我要多賣電子消費(fèi)類電子元器件。

2）資源聚焦：把所有資源都聚焦在戰(zhàn)略的選擇上。一是把員工績效都往這邊靠，二是把市場的資源都往這邊靠。

我們做好了這兩點(diǎn)，后來市場上就形成了一個概念，藍(lán)領(lǐng)在趕集網(wǎng)上找工作比較容易。15年的四大合并案里，合并后還存在的品牌只有趕集，現(xiàn)在趕集藍(lán)領(lǐng)招聘叫“趕集直招”，當(dāng)時我們的戰(zhàn)略起了巨大作用。

如果合并的兩個平臺同質(zhì)化，另一個平臺勢必就不存在了。就像滴滴跟快滴合并，快滴影子都看不見了，就是因?yàn)闆]有自己的競爭優(yōu)勢和壁壘。

3）愿景重構(gòu)：我們當(dāng)時提出了三個概念，把目標(biāo)非常清晰地呈現(xiàn)在員工面前。一是，要做招聘；二是要做行業(yè)里面服務(wù)用戶第一名的招聘；三是，營收要做行業(yè)第一名。

第三步是基于競爭，做運(yùn)營創(chuàng)新。

在當(dāng)時的競爭格局下，趕集的對手主要是58同城。58同城的運(yùn)營模式其實(shí)是以直銷為主，百分之八九十的營收來自于直銷。趕集網(wǎng)在我去之前百分之七八十也是直銷為主，跟58屬于同質(zhì)化的競爭。

但我研究發(fā)現(xiàn)，趕集網(wǎng)產(chǎn)品相對來說標(biāo)準(zhǔn)化，定價也不是很高，可以通過第三方來做。

另外從當(dāng)時組織模型的發(fā)展趨勢來說，我預(yù)判未來會有一個大的趨勢，第三方或用戶端模式會崛起，后來確實(shí)很多公司都是按照這個趨勢來走的。

所以當(dāng)時我做了一個大膽的決定，改變了運(yùn)營組織模型，縮減了直銷團(tuán)隊(duì)，在渠道端發(fā)力，渠道一線管理團(tuán)隊(duì)大概也就40多個員工。

“兩軍相戰(zhàn)，兵力為先”。我們用渠道模型組建團(tuán)隊(duì)的速度很快，在一個月里就招了上百家代理商，每個代理商都有二三十名員工，整個一線團(tuán)隊(duì)人數(shù)增長很快。原來只有800多人的代理銷售團(tuán)隊(duì)，一個月人數(shù)翻了將近四到五倍。

三月份我宣布任職，正式接手了趕集。三月份趕集業(yè)績就直接飆升了，比去年同比漲了400%，六月份的時候，代理的一線銷售團(tuán)隊(duì)已經(jīng)大約到了7000多人。

四月份，我們同時啟動了融資，來解決財務(wù)問題。

之前投資人對趕集印象都不好，來公司看了以后，才發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)跟以前不太一樣了，但對結(jié)果還是不太放心，所以簽了對賭。我印象中是對賭剛開始10億收入，如果趕集能從1.23億收入翻到10億收入，他就給我們2億美金，后來又賭13億，之后對賭又到15億。

后來我們做得很快，五月份投資人錢就打進(jìn)來了，我們賬面上就有了2億美金，并且對外披露了150%的增長，實(shí)際上是400%-500%增長。

當(dāng)時競爭對手的增長我記得好像只有67%，具體你們可以看下財報，所以他的股價立馬在二級市場暴跌，投資人就開始施壓，這才慢慢讓對手重視起來，有了后面的一系列合并。

所以第四步是集中所有資源聚焦在我定位的目標(biāo)上。我原來的導(dǎo)師知名教授曾鳴跟我講的戰(zhàn)略核心就一樣，找到一個核心點(diǎn)，一個針孔大的點(diǎn)，集中所有力量擊穿這個針孔，這就是戰(zhàn)略最核心的東西。

這四步下去，就迅速把整個戰(zhàn)局扭轉(zhuǎn)了。到八九月份的時候， 趕集網(wǎng)達(dá)到了58同城80%的營收。在互聯(lián)網(wǎng)世界里，20%的差距，就默認(rèn)為在同一梯隊(duì)了，在估值上是打平了。

那時投資人壓力比較大，58的投資人和趕集的投資機(jī)構(gòu)就開始推動合并。因?yàn)樵俨缓喜⒌脑挘?8股價會掉的更厲害。特別是老虎基金，兩邊都有股份，如果合并它收益最大。所以董事會開始積極推動合并，后面的變化就發(fā)生了。

整個扭虧為盈，我基本上是按照這四個步驟去做的。

混沌：所以戰(zhàn)略聚焦非常重要，這跟混沌一直強(qiáng)調(diào)的“單點(diǎn)擊穿”也是不謀而合的。那幫助趕集度過至暗時刻，對你來說體悟最深的幾點(diǎn)是什么，有沒有總結(jié)出什么方法論？

陳國環(huán)：有的，從理論的角度來說。

第一點(diǎn)我覺得要解決腦部問題。整個公司要有明確的目標(biāo)和使命。明確地把藍(lán)領(lǐng)招聘作為目標(biāo)和使命，把成為行業(yè)第一作為非常量化的目標(biāo)，這和之前有了較大區(qū)別。

第二點(diǎn)是尊重每一個人，我把技術(shù)產(chǎn)品跟營銷運(yùn)營權(quán)打平了，做了一系列的文化建設(shè)，把階層給打破了，尊重了每個人的價值。

第三點(diǎn)，把個人目標(biāo)和組織目標(biāo)融合一起。我們那時實(shí)行了全員的股權(quán)激勵計劃，大家都充滿了干勁，又把個人目標(biāo)跟組織目標(biāo)有機(jī)地融合在一起。這里面HR團(tuán)隊(duì)做了很多工作，將組織的大目標(biāo)拆解到每個個體員工身上。

如果每個人把個人的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，你組織目標(biāo)也就實(shí)現(xiàn)了。那為自己戰(zhàn)斗，不就是為公司戰(zhàn)斗嗎？

第四點(diǎn)是正確的商業(yè)路徑匹配運(yùn)營創(chuàng)新。我們發(fā)現(xiàn)不一定要通過直營，大客戶團(tuán)隊(duì)直營成本比較高，增長比較慢。

商業(yè)路徑發(fā)生變化，組織運(yùn)營隨之進(jìn)行差異化創(chuàng)新，帶有更強(qiáng)的中國現(xiàn)代管理特色。

第五點(diǎn)是我覺得我做得比較好，也比較擅長的，就是扣動全體員工的心靈扳機(jī)。激發(fā)他們的無限潛能，達(dá)到了高效組織。直接觸動每個員工內(nèi)心的東西，讓他們覺得自己有希望，每個人為希望而活著，為自己的希望去打造自己的旅程，組織就更高效了。

這就是我總結(jié)出來的五部曲。對創(chuàng)業(yè)者來說，如果這五步做得比較不錯的話，公司一般都會成功的。

混沌：問一個具體的問題，企業(yè)在扭虧的時候，比如趕集扭虧的時候，書里有一個觀點(diǎn)是不靠金錢來激勵員工，你有什么看法嗎？現(xiàn)在這個大環(huán)境，怎么激勵員工？

陳國環(huán)：還是要回到商業(yè)的本質(zhì)來看這個問題，商業(yè)最核心的本質(zhì)是人。不論是什么環(huán)境下，其實(shí)商業(yè)的本質(zhì)沒發(fā)生變化，我們要在不確定性里面找到確定性。

環(huán)境是不確定的，內(nèi)卷是不確定的，人是確定的。人作為一個主體存在于社會，創(chuàng)造社會價值的過程中，幾千年的歷史下來，本性是恒定的。

其實(shí)休伯特也是抓住這點(diǎn)，他開發(fā)出以人為本的思想，一切始于人，一切終于人。那怎么激勵人呢？

結(jié)合我自己的經(jīng)歷，我覺得從阿里巴巴到趕集、瓜子，我從來沒有把金錢作為激勵的核心。金錢激勵是短期的，過了一段時間它會變質(zhì)，它不是員工內(nèi)心真正核心追求的東西。特別對一些年輕的九零后、零零后員工來說，更是如此。

2003年我在阿里開發(fā)出一套課程，叫做“扣動心靈的扳機(jī)，激發(fā)無限潛能”，講了五大激勵心法，之后也一直用這個核心去帶團(tuán)隊(duì)。我簡單分享一下：

第一點(diǎn)，愿力是第一關(guān)，它可以激發(fā)群體的戰(zhàn)斗力。

一個員工之所以愿意來你的公司來，首先你公司要有吸引力，還要有很大的一個“愿力”，也就是用愿景的力量驅(qū)動他。百思買的愿力是“用技術(shù)豐富客戶生活”，這個愿力是非常非常大的。

很多公司沒有很強(qiáng)的愿力，沒能為員工創(chuàng)造奔向希望彼岸的大的東西；有的公司其實(shí)沒有愿力的，連愿力的影子都找不到。我現(xiàn)在做咨詢顧問和培訓(xùn)，看投資項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)很多公司都缺乏真正的愿力，你說它怎么能激發(fā)員工？

第二點(diǎn)，成長是每個人最大的心靈動力。每一個員工，包括你我都一樣，都希望在公司里有所成長。去一個地方，如果沒有任何成長，只是去獲得一筆薪資，那就像賭博一樣，去賭個博，拿筆錢。

我經(jīng)常跟員工講一句話，今天希望你們用自己遭受的委屈苦難或者艱難也好，練成你一生的本領(lǐng)。到未來的某一天，你一年賺的財富就相當(dāng)于前面十年的總和。這才是能力的見證，這才是員工最想要的東西。

20多歲的員工，更希望自己未來在30多歲40多歲，能夠有更大成就。能否取得這樣的成就，取決于前期，比如大學(xué)畢業(yè)的前十年里面沉淀的能力到底怎么樣。所以公司是不是能夠給員工帶來成長的路徑、方法和機(jī)會，對員工的吸引力是最大的。

第三點(diǎn)，用HR的話來說，公司要有比較好的文化土壤。你的公司文化是寬松的，充滿陽光的，充滿了激發(fā)人性的東西；還是說很惡劣的，每天勾心斗角的。在不同的文化土壤里，員工的凝聚力跟潛能的激發(fā)是不一樣的。

我說的這幾點(diǎn)沒一個涉及到錢。

第四點(diǎn)，即使要獎錢，也不能只獎勵現(xiàn)在的錢，還要獎勵未來的錢。要用“未來公司成長到什么程度，我就能夠享受到什么程度，與公司共生存，共死亡，共成長”這個邏輯緊緊地把員工和公司捆綁到一塊。所以要做股權(quán)的全民激勵計劃，很少公司做股權(quán)的全民激勵，都是對幾個核心員工發(fā)股權(quán)，那就不是激發(fā)全體的。

股權(quán)的全民激勵計劃是阿里巴巴做得最好的地方。它會讓人感覺到自己也是股東，是為了未來在奮斗，除了現(xiàn)有的現(xiàn)金、提成之外，我未來的更大潛力在后面。他會希望公司做得越來越好，這樣他才會奮斗不止。

前面講的四點(diǎn)，都是中長遠(yuǎn)的激勵。

第五點(diǎn)，要洞察人性，把人性的短期潛能激發(fā)出來。每個人心里都認(rèn)為自己很優(yōu)秀，沒有人認(rèn)為自己不如別人。

像原來趕集跟瓜子處于早期（100億美金以內(nèi)的公司都屬于比較早期），屬于競爭白熱化的階段，希望員工每天都充滿激情。

我們營銷和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，或者技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)會做日常的、有意義的相互比賽，像騰訊的賽馬機(jī)制，日常PK似的。你輸了、目標(biāo)沒達(dá)成，請大家吃個飯，唱卡拉OK。把人性短期的潛能給激發(fā)出來。

通過這五大心法，可以中長短期三維立體地扣動員工內(nèi)心的激情，這樣員工一年到頭都充滿斗志。

金錢激勵在我的激勵體系里面基本沒提及到。金錢，你花多少錢，能滿足人？欲望是無窮的，對吧。如果沒有授人以漁，給員工再多的魚他也不會覺得滿足。但是你授之以漁的話，他每天都有成就感。所以激勵人還是要回到人性的層面，喚醒人的魔力。

混沌：繼續(xù)聊“人”的話題，你之前提到了重新定位人員、業(yè)務(wù)、利潤的關(guān)系，那怎么定位，如果讓你畫一個模型圖的話，怎么畫？

陳國環(huán)：先跳出來看，為什么會提到這個問題？其實(shí)很多國內(nèi)企業(yè)的老板或CEO，他看業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，首先看的是業(yè)務(wù)能不能賺錢，如果這塊業(yè)務(wù)不賺錢，立馬就把這塊的員工給砍掉了，大概率是這種情況。

這個邏輯是錯誤的。

如果一個CEO的視角在利潤或者業(yè)務(wù)上，其實(shí)他對人是忽視的。但業(yè)務(wù)跟利潤是由人來創(chuàng)造的，卓越的公司之所以卓越，肯定是因?yàn)閱T工有發(fā)展、有成就。

我們創(chuàng)業(yè)的核心是解決社會問題，解決社會問題就是解決客戶問題，解決客戶問題是要靠員工去解決。如果員工自己在公司沒有成就感，他會開心嗎？不開心的員工，是麻木的，惰性的，對待客戶愛理不理的，這樣公司能好嗎？

只有員工發(fā)展得好，客戶才服務(wù)得好?？蛻舯环?wù)好了，覺得這家公司不錯，產(chǎn)品雖然跟其他的差不多，或者稍微差一點(diǎn)，但服務(wù)非常到位，他的購買頻次就會增加。這叫深度挖掘客戶價值。

客戶付的錢多了，公司賺的錢也多了，利潤就產(chǎn)生了，邏輯關(guān)系應(yīng)該是這么來的。而不是像現(xiàn)在90%以上公司認(rèn)為的，我先看賺不賺錢，先講利潤，再講業(yè)務(wù)，再講員工。

所以我覺得應(yīng)該先定位員工，再看業(yè)務(wù)有沒有前景，而不是看業(yè)務(wù)有沒有賺錢。有的業(yè)務(wù)短期是不賺錢的，長期規(guī)模效應(yīng)下利潤是很豐厚的。

前浪里的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)更是這樣，很多人剛開始都不賺錢，后面就暴利了。包括現(xiàn)在的人工智能也好，環(huán)境也好，物聯(lián)網(wǎng)也好，大家在剛開始投入都很大，不賺錢。但后面一旦形成規(guī)模，它代表世界的未來，利潤是很豐富的。

所以不能從業(yè)務(wù)和利潤之間的關(guān)系看這個業(yè)務(wù)是不是要做，而是看業(yè)務(wù)有沒有前景，發(fā)展趨勢是不是越來越好的，最后才看利潤，利潤是個自然而然的結(jié)果。

我認(rèn)為要畫這個模型圖的話，人員應(yīng)該放到第一位，第二位再看業(yè)務(wù)，第三位才是利潤，是這么個關(guān)系。

混沌：為什么說，在00后和90后占社會主流的今天，對工作意義的重新界定，對員工、客戶、股東關(guān)系的精準(zhǔn)調(diào)整有重要的指引和參考意義？

陳國環(huán)：首先要明白員工、股東、客戶之間的關(guān)系，大部分公司都是股東第一，員工第二，客戶第三，或者客戶第二，員工第三。但在一些偉大的公司，比如谷歌、Facebook、蘋果，包括阿里巴巴、騰訊，其實(shí)關(guān)系是反過來的。

這里就會涉及到，如何看待工作的意義。

重新定義工作才能扣動00后和90后員工的心靈扳機(jī)，激發(fā)潛能，服務(wù)客戶?？蛻魸M意才能帶來最大忠誠度，帶來利潤，股東就能得到比較大的回報了。我非常認(rèn)同休伯特·喬利的邏輯，他跟我講的其實(shí)差不多，都重新定義了工作的意義。

混沌：如果現(xiàn)在讓你來界定一下工作的意義，如何定義？

陳國環(huán)：休伯特在《商業(yè)的核心》開篇就探討了工作的意義。我們還是要先分析00后90后到底發(fā)生了什么變化，才能去重新定義工作。

每個時代人都有時代特色，都為時代服務(wù)，不可能脫離時代而存在。我們80后、70后的人，生長的年代物質(zhì)文化相對比較匱乏，00后90后不太一樣，物質(zhì)文化相對豐富，經(jīng)歷的大的自然災(zāi)害也比較少，又生活在相對比較富裕的國家，中國畢竟是GDP第二大國。

另外80年代初，沒有互聯(lián)網(wǎng)，最多有個固定電話，90年代后才有了手機(jī)叫大哥大，跟磚頭一樣?，F(xiàn)在的年輕人，經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)從開始到成熟的一整個歷史發(fā)展階段，天生是互聯(lián)網(wǎng)的原住民。他們獲取信息非常容易，成長速度是以往任何時代無法比的。

他們是被互聯(lián)網(wǎng)社交深度影響的，他們的特點(diǎn)在于相對比較包容，因?yàn)椴皇窃讵M隘的年代，那種你死我活的環(huán)境下鍛煉出來的。

我覺得這代人應(yīng)該比以前任何年代的人更加優(yōu)秀，這是我自己的觀點(diǎn)。土壤決定了他們會非常優(yōu)秀。他們會更多地追求獨(dú)立、自由和自我價值的實(shí)現(xiàn)。

不幸的是，這個時代有好有壞。壞的是不確定性更強(qiáng)，我們70、80年代相對比較確定，無非是改革開放，環(huán)境非常確定。

今天的時代，環(huán)境發(fā)生了非常大的變化，工作和生活方式也隨之變化了，具體會變成什么樣，現(xiàn)在還沒成型。

第一個變化是一場巨大的席卷全球的新冠疫情，徹底改變了工作方式。在家辦公、遠(yuǎn)程辦公和云上辦公成為常態(tài)了，已逐步取代線下很多實(shí)體的面對面的辦公。

原來對工作的定義一定無效，因?yàn)槟愀揪涂床灰妴T工，只能感受到他的存在。

第二個變化是俄烏戰(zhàn)爭，打破了大部分年輕人對世界和平的認(rèn)知，同樣也會給他們帶來很深的思考。再加上大國之間博弈，整個地緣政治都在發(fā)生重構(gòu)，這些環(huán)境的變化對他們來說都是非常不確定的東西。

但我很相信他們，我認(rèn)為以他們的智商跟成長能力，足以應(yīng)對各種不確定性。

不僅如此，現(xiàn)在公司的組織形態(tài)也發(fā)生了變化，以前有很多全職員工，現(xiàn)在有很多“共享員工”，有很多超級單兵出現(xiàn)。可能一個人從事好幾份工作，每份工作都做得挺好，滿足了每個人追求多維價值的實(shí)現(xiàn)，又同時滿足了多個公司成本最優(yōu)化和效率最高化的需求。

每個時代，公司組織形式、員工個人價值、思想價值取向都會發(fā)生變化。每個時代都會逼著你往某種新的方向轉(zhuǎn)變。

那對這代人來說，工作的意義是什么？

如果把工作定義為一份薪水，可能哪里薪水高他就去哪里了，對員工來說一點(diǎn)意義都沒有。再加上大家都遠(yuǎn)程辦公，你也看不見他是否工作，甚至不知道他在睡覺還是在努力工作。

那老板怎么辦？我剛才說了，員工是追求自由獨(dú)立和自我價值實(shí)現(xiàn)的，是為自己去奮斗。員工工作不是為你打工，而是為了完成自己的ownership，用主人翁色彩在做事，這才是一些現(xiàn)代公司能夠管理得越來越好的原因。

我可以這樣定義，工作應(yīng)該成為“人之所以成為社會人”的一個根本標(biāo)志。

它的內(nèi)涵是，工作是每個人追求自我價值實(shí)現(xiàn)的過程，是為組織和社會創(chuàng)造價值的過程，是人來到世界后探索世界與世界產(chǎn)生交集的美妙旅程。

我認(rèn)為這樣定義工作可能更加符合現(xiàn)代和未來XX后的需求，不僅是00后90后。我覺得整個社會發(fā)展方向是往這方面走的。

混沌：可否列舉10條書中最能引發(fā)共鳴的理念，或者自己這么多年總結(jié)的一些重要理念，給混沌創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者提供一些方向和意見？

陳國環(huán)：

1. 公司一定要具備這五大能力模型

我覺得我這么多年總結(jié)下來的，對于任何創(chuàng)業(yè)公司或形成發(fā)展中的公司來說，有五大能力模型是不可缺少的。這五大能力模型相當(dāng)于公司從創(chuàng)立到成長到最后成功走向卓越的一個閉環(huán)。

第一，做出正確的“戰(zhàn)略選擇和執(zhí)行”

正確的戰(zhàn)略和執(zhí)行的選擇是第一重要的?！皯?zhàn)略聚焦三部曲”，第一步就是解決了愿力和目標(biāo)問題。這步不能走錯，這步走錯了就決定了公司完全不同的性質(zhì)，這是第一步選擇。

第二，有了正確的戰(zhàn)略選擇以后，你的“商業(yè)路徑”很重要。

比如我今天去北京，到底是走水路去，坐飛機(jī)去，還是自己開車去，路徑很重要。為什么這么重要呢？目前來看，市面上很少有人提到這點(diǎn)，很多人直接進(jìn)入組織階段，那其實(shí)有點(diǎn)快了。路徑不同效率就不同，資源配置也不同，目的也不太一樣。

如果我要坐輪船從水路到北京去，走京杭運(yùn)河，目的可能是為了觀賞沿途的風(fēng)光，那可能時間比較長一點(diǎn)。開車可能我會玩自駕游。

路徑的選擇是第二步最關(guān)鍵的，決定了你比同行成功的時間更長還是更短，或者你的成功幾率更大還是更小。

第三，要給戰(zhàn)略匹配新的運(yùn)營模型，做“運(yùn)營創(chuàng)新”。

比如在趕集網(wǎng)，我發(fā)現(xiàn)不對，就走第三方模型，沒有走直營，這都是運(yùn)營創(chuàng)新，會決定你的資金使用效率。賺的錢不多，但花一分錢如果相當(dāng)于人家花十分錢的效率，你勝出的概率還是比較大。這對公司的成敗起決定性作用，趕集打敗58用的是典型的運(yùn)營創(chuàng)新模型，這個占權(quán)重是比較大的。

第四，每個固化的模型里面組織效率要達(dá)到最高，打造“高效組織”。

不管是直營、渠道還是共享分工合伙制模型，或者其他的新興組織模型。當(dāng)模型體制定型以后，它的組織要高效。我有一堂課就叫“打造高效組織”。

最后，從組織到個體，激發(fā)每個個體的能量最大化。

“扣動心靈的扳機(jī)”，激發(fā)無限潛能，從個體到組織高度協(xié)同，形成上下一致的無限戰(zhàn)斗力的模型。

任何公司如果具備這五大能力模型，從頂端到底層上下貫通，這個公司不成功也挺難，無非是多大的成功而已。它成功的概率至少是其他公司的五到十倍。這是我自己實(shí)戰(zhàn)這么幾家公司提煉出來的，沒有失敗的案例，一次是偶然兩次是偶然，三次四次一定不是偶然，一定是形成規(guī)律了。

我認(rèn)為五大能力模型的閉環(huán)，所有創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)業(yè)者都要具備，但是做生意的除外，生意有時候就一票子買賣嘛。

2. 選擇永遠(yuǎn)大于努力

很多人沒有進(jìn)行選擇，或者沒有把選擇看得那么重要，就開始拼命努力，吭哧吭哧老牛拉破車，通宵達(dá)旦地干，努力到無能為力為止。

但選擇是非常重要的，選擇一個好的方向，你的人生的后半場完全不一樣。為什么孟母三遷，就是因?yàn)檫x擇大于努力，讓孩子有個好的環(huán)境。我們中國古代就存在這種理論的基礎(chǔ)，讓孟子找到好的學(xué)習(xí)環(huán)境，讓他成長更快。這是我覺得有必要跟廣大創(chuàng)業(yè)者提出的一個理念。

3. 出局，看局

做到這一點(diǎn)也是比較難的。你在黑馬里面看黑馬，是看不清楚的。所有公司都一樣，你一定要出局來再看局，你才能夠找到它真正的問題。

很多人都問我怎么做到出局看局，但往往我第一天剛教會他，第二天他又回到局里去了，陷在那個非常繁雜的細(xì)節(jié)里，出不來了。特別是一些以技術(shù)產(chǎn)品為核心的公司的CEO，每天研究產(chǎn)品技術(shù)線的細(xì)節(jié)，在里面摳細(xì)節(jié)出不來。

學(xué)會出局看局，就像考試，就算一些小題目細(xì)節(jié)錯，大概率也能考90分以上。但如果你還在局中看細(xì)節(jié)，有可能60分都考不上?？赡苣骋环矫?，你做的很極致，但大的局面都沒看懂。

4. 大膽設(shè)想小心求證

這也是我的老師曾鳴教授一直跟我強(qiáng)調(diào)的東西，一直傳承下來。

作為CEO、創(chuàng)始人，不要太膽小，但求證要小心。你可以天馬行空地想，“想”不用成本；想了某個東西以后，要做一個局部范圍的試驗(yàn)田，這樣成本不高。

創(chuàng)業(yè)人有一個常見的問題，要么不敢想，要么想了以后就馬上就做了，全面鋪開。運(yùn)氣好，成功了。一失敗，成本很高，全打水漂了。

你不能像賭博一樣，一半對一半。這個理念，所有創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新者要牢記于心。

5. 聚焦，擊穿

我經(jīng)常講，你選擇好了戰(zhàn)略以后，一定要聚焦這個點(diǎn)上，把這個點(diǎn)打穿。為什么要講這點(diǎn)呢？很多公司，特別是創(chuàng)業(yè)公司，剛開始做一樣事情，他選對的。大概這個事情做到60分以后，他會碰到比較難的障礙。

人都是有這種特性的，就是規(guī)避障礙去找更容易的地方。

在互聯(lián)網(wǎng)的世界里，或者說現(xiàn)在創(chuàng)新環(huán)境比較好了，機(jī)會比較多，他大概率會開辟新的賽道。所以他的多維經(jīng)營開始了，這就不聚焦了。

就像打井找水喝一樣，一口井打到60米就不打了，其實(shí)馬上打到70、80米水就出來了嘛，這樣公司就成功不了。

你第一步的選擇，選擇大于努力，找到井，選擇對了，你就把所有資源集中去打一口井，你的水井就成了，就能找到水喝了。否則，你找十口井，沒一口井有水，都是打到60分或70分就不打了。你要打到80分、90分，水就冒出來了，而且是泉水，噴涌而出。

這個道理大家都懂，但是創(chuàng)始人往往邊上沒人提醒，他會犯老毛病。人的惰性會發(fā)揮最本源的動力，他會去規(guī)避難的，去做容易的，有新的誘惑就趕快過去，就變成機(jī)會主義和投機(jī)主義。

所以90%的創(chuàng)業(yè)者都是投機(jī)主義。為什么說我們創(chuàng)業(yè)十創(chuàng)九敗，就是這個原因，他敗不是敗在他的能力上，而是他的理念有問題。聚焦和擊穿，我覺得很重要。

6. 離用戶最近的路徑就是最優(yōu)的路徑

創(chuàng)業(yè)主要是為用戶創(chuàng)造服務(wù)，要用戶導(dǎo)向，不要金錢導(dǎo)向、利潤導(dǎo)向。

用戶是你的衣食父母，所以離用戶最近的路徑，就是最優(yōu)的路徑。不要以利潤或收入或自己本位主義為出發(fā)點(diǎn)，否則你會離失敗越來越近，離成功越來越遠(yuǎn)。希望混沌的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者牢記在自己腦子里面。

07.公司的運(yùn)營本質(zhì)上是資金效率決定企業(yè)的生死

誰的資金效率更高？剛才我舉例說，趕集通過發(fā)展第三方的模式，我的員工40多名，你的員工是7500多名。每個員工發(fā)1萬塊錢，要7500萬，你的成本是我的多少倍都不知道。所以我的資金效率肯定比你高得多，這最后會決定企業(yè)的生死。公司的資金流和現(xiàn)金流斷掉了，你就死掉了。

公司運(yùn)營的本質(zhì)上是資金效率，大家在創(chuàng)業(yè)過程中要提醒自己，怎么讓自己的效率達(dá)到最大化。

8. 中國企業(yè)，九成出現(xiàn)“運(yùn)營錯配”

運(yùn)營錯配和同質(zhì)化的運(yùn)營競爭，根本原因是缺乏運(yùn)營創(chuàng)新的措施。大家可以去看混沌里運(yùn)營創(chuàng)新這堂課，有詳細(xì)的講述。中國的創(chuàng)業(yè)者，比如社區(qū)團(tuán)購，一家做出來，砰一下，出現(xiàn)了幾百家，而且大家模式一模一樣。無人貨架，也是一家上來，300多家都是無人貨架，結(jié)果全軍覆沒。共享單車也是，可以舉很多例子，都是因?yàn)橐荒Ｒ粯拥倪\(yùn)營，導(dǎo)致失敗。

我覺得很奇怪，你是為了讓自己創(chuàng)業(yè)成功，還是要跟別的企業(yè)搞PK？這就是人的劣根性，惰性占優(yōu)先，缺乏運(yùn)營創(chuàng)新，在中國體現(xiàn)的尤其明顯。

09.工作可以是我們追求人生意義和自我實(shí)現(xiàn)的一部分

正如我前面所說的，工作是“人之所以成為社會人”的一個根本標(biāo)志。這符合現(xiàn)在中國00后、90后甚至XX后的人生價值取向和追求，所以工作可以視作追求人生意義和自我實(shí)現(xiàn)的一部分。

把工作重新定義是比較有價值的。對于混沌的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新者，重新定義自己公司的工作，可以讓員工的工作更加有意義，更加有動力。

10.公司其實(shí)是一個有靈魂的人

這本書有一個理念我是比較認(rèn)同的，即公司是有使命的人類組織。

公司并不是沒有靈魂的尸體，公司其實(shí)是一個有靈魂的人。如果我們把各部門比喻為手腳、器官，它們是圍繞一個靈魂、一個使命存在的。

對人體來說，我們靈魂想要追求一些東西，人體為了這個目標(biāo)去動手動腳，去走路，去到達(dá)某個方向。公司跟人是一樣的，它是有靈魂的，它是個人類的組織，是以人為中心的組織。

11. 公司要始終始于人，始終終于人，喚起人的魔力

這就是我提倡的人本主義思想，公司的設(shè)置必須從人出發(fā)，最后落點(diǎn)是對每個人有價值。

你開頭提到，很多地方在裁員，其實(shí)這些公司應(yīng)該去參考休伯特·喬利的理念，公司始于人，終于人，這個原則很有必要。休伯特·喬利一開始也沒選擇裁員關(guān)門店，最后實(shí)在沒辦法才會裁員。

裁人是最簡單的，無非就是搞定賠償成本。這樣的公司是沒有管理的核心競爭力的。

12. 今天的領(lǐng)導(dǎo)者必須有明確的使命

我還認(rèn)同休伯特·喬利的一句話——今天的領(lǐng)導(dǎo)者必須有明確的使命，清楚他們?yōu)檎l服務(wù)，意識到自己真正的角色是什么。這是對今天的領(lǐng)導(dǎo)力的一些新要求。

他們應(yīng)該有明確的愿景和使命，要知道自己為誰服務(wù)。是為客戶服務(wù)，而不是為股東服務(wù)，股東受益是個自然結(jié)果，這是一種新的認(rèn)知。

公司要有一套價值觀體系，圍繞用戶導(dǎo)向的原則，在公司設(shè)定行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則是你價值觀的基礎(chǔ)，類似于國家憲法一樣，所有的法律跟法則都要圍繞憲法為基礎(chǔ)。而且憲法要是真實(shí)的，你不能搞虛假，不能搞欺騙，誠信是第一要素。