從奧運(yùn)寵兒到“失寵”邊緣，安踏的裂縫如何破局？

從奧運(yùn)寵兒到“失寵”邊緣，安踏如何破局？

撰文/ 劉同

編輯/ 陳曉曉

你以為體育品牌巨頭就能高枕無憂？

2025年1月，體育用品圈炸開了鍋，上海聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易所的一紙公告，宣布了安踏與中國奧委會(huì)16年“婚姻”的破裂。這消息就像一顆驚雷，炸得行業(yè)內(nèi)人仰馬翻。

曾經(jīng)攜手共創(chuàng)輝煌的“黃金搭檔”，如今卻分道揚(yáng)鑣，而李寧則趁機(jī)而入，成為2025-2028年中國奧委會(huì)及中國體育代表團(tuán)的官方體育服裝合作企業(yè)。

這背后，到底藏著什么貓膩？

安踏的起點(diǎn)，不過是1991年在晉江市陳埭鎮(zhèn)的一個(gè)小小代工廠，創(chuàng)始人丁和木就像個(gè)在商海里摸爬滾打的冒險(xiǎn)家，靠著敏銳的商業(yè)直覺，開始了他的創(chuàng)業(yè)之旅。那時(shí)候的安踏，就像個(gè)默默無聞的小徒弟，給大品牌做代工，攢經(jīng)驗(yàn)、練技術(shù)，為日后的崛起打下了基礎(chǔ)。

1997年，安踏開始搞VI系統(tǒng)，商標(biāo)使用也規(guī)范了，品牌戰(zhàn)略正式啟航。1999年，安踏更是大膽，簽了乒乓球世界冠軍孔令輝，一句“我選擇，我喜歡”的廣告語，就像一顆石子投入平靜的湖面，激起層層漣漪。安踏的銷售額嗖嗖往上漲，成了國內(nèi)首個(gè)靠明星代言火起來的品牌，開啟了品牌發(fā)展的新篇章。

進(jìn)入21世紀(jì)，安踏就像踩上了油門，一路狂飆。2001年，北京第一家安踏專賣店開業(yè)，全國性的品牌推廣計(jì)劃全面啟動(dòng)。產(chǎn)品線也越拓越寬，從運(yùn)動(dòng)鞋到服裝、配件，應(yīng)有盡有，滿足了消費(fèi)者的各種需求。安踏還積極搞體育營銷，贊助賽事、簽明星，就像體育舞臺(tái)上的明星，知名度越來越高。

2004年，安踏成了CBA聯(lián)賽的裝備贊助商，就像及時(shí)雨一樣，不僅提升了在籃球界的知名度，還給產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣提供了大力支持。市場份額越來越大，品牌影響力也越來越強(qiáng)，安踏在國內(nèi)體育用品市場站穩(wěn)了腳跟。

2007年，安踏在香港上市，市盈率和融資金額都是行業(yè)第一，就像打了一針強(qiáng)心劑，國際化發(fā)展之路越走越寬。市場占有率也逐年提升，從不到10%漲到近15%，在國內(nèi)體育用品市場的地位越來越穩(wěn)固。

2009年，安踏和中國奧委會(huì)搭上了線，成了官方體育服裝合作企業(yè)。這合作就像開了掛一樣，安踏借助奧委會(huì)的平臺(tái)和資源，品牌影響力和市場份額飛速提升。奧運(yùn)會(huì)上，中國運(yùn)動(dòng)員穿著安踏裝備屢創(chuàng)佳績，媒體一報(bào)道，安踏品牌形象就深入人心了。

益普索的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，奧運(yùn)營銷讓安踏品牌美譽(yù)度提升了17%。國際大賽的頻繁曝光，讓全球消費(fèi)者都認(rèn)識(shí)了安踏，品牌知名度和國際影響力都大大提升。安踏就像一顆不斷膨脹的氣球，在國際市場上越飛越高。

和中國奧委會(huì)的合作，也給安踏帶來了廣闊的市場機(jī)遇。品牌知名度和美譽(yù)度一提升，產(chǎn)品銷量就嗖嗖往上漲。

在國內(nèi)市場，安踏市場份額不斷擴(kuò)大，成了行業(yè)領(lǐng)軍品牌。歐睿國際數(shù)據(jù)顯示，2014-2015年，安踏營收從89.23億元漲到111.3億元，首次突破百億大關(guān)；2016-2019年，營收更是從133.5億元漲到339.3億元，復(fù)合增速高達(dá)36.5%。

在國際市場，安踏也借助合作拓展海外業(yè)務(wù)，產(chǎn)品出口到多個(gè)國家和地區(qū)。

為了滿足中國體育代表團(tuán)的需求，安踏還加大產(chǎn)品研發(fā)投入，推出了一堆高科技運(yùn)動(dòng)裝備。2022年北京冬奧會(huì)期間，安踏的裝備助力中國代表團(tuán)取得了歷史最好成績。短道速滑比賽服、自由式滑雪服等高科技產(chǎn)品，不僅展示了安踏的研發(fā)實(shí)力，也提升了品牌的專業(yè)性和高端形象。

安踏在合作期間還積極履行社會(huì)責(zé)任，成立“奧運(yùn)領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)公益基金”，捐贈(zèng)現(xiàn)金和裝備激勵(lì)運(yùn)動(dòng)員、救助傷病運(yùn)動(dòng)員。同時(shí)開展“安踏茁壯成長公益計(jì)劃”，惠及數(shù)百萬青少年。這些公益舉措雖然提升了品牌的社會(huì)形象，但也花了不少錢。

然而，2025年1月，安踏和中國奧委會(huì)的合作突然宣告結(jié)束，這段長達(dá)16年的合作佳話就此畫上了句號(hào)。

安踏失去了奧委會(huì)這個(gè)金字招牌，未來的路該怎么走？

這場“分手”背后的暗流涌動(dòng)，可沒那么簡單。

李寧能在這場爭奪戰(zhàn)中殺出重圍，成為中國奧委會(huì)的新寵，那可不是靠運(yùn)氣。

人家早就玩起了“國潮”風(fēng)，把傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代設(shè)計(jì)揉在一起，弄出了一些挺有特色的產(chǎn)品。再加上社交平臺(tái)的助力，李寧的品牌形象是越來越年輕，95后用戶都占了七成多。

這熱情高漲的消費(fèi)者，就是李寧崛起的最大底氣。

而在搶奪體育資源上，李寧也是眼光毒辣，從NBA到奧委會(huì)，一步步強(qiáng)化自己的專業(yè)形象，就像個(gè)不斷升級(jí)的戰(zhàn)士，在市場上是越戰(zhàn)越勇。

那安踏呢？失去了奧委會(huì)這塊金字招牌，是不是就得哭鼻子了？從2024年的財(cái)報(bào)來看，安踏還算穩(wěn)得住。營收、凈利潤都還不錯(cuò)，F(xiàn)ILA、迪桑特這些子品牌也表現(xiàn)得挺好。安踏自己心里也清楚，雖然丟了奧委會(huì)是個(gè)損失，但短期內(nèi)還不至于傷筋動(dòng)骨。再說了，安踏這兩年在營銷上也學(xué)精了，廣告投入少了，放棄奧委會(huì)的合作費(fèi)用，看起來倒是挺理性務(wù)實(shí)的。

不過，安踏面臨的挑戰(zhàn)可不少。

首先就是品牌勢能和曝光度的問題。

想想以前，安踏和中國奧委會(huì)合作了那么多年，奧運(yùn)會(huì)上一露臉，品牌知名度那是嗖嗖往上漲。就像2022年北京冬奧會(huì)那會(huì)兒，“安踏”微博指數(shù)暴漲400%，產(chǎn)品銷量也是跟著飛。

現(xiàn)在沒了這個(gè)核心IP，安踏在國內(nèi)市場的品牌溢價(jià)能力怕是要受影響，特別是年輕消費(fèi)者心里那“國貨之光”的位置，說不定就得讓給李寧了。

安踏這就像是個(gè)戰(zhàn)士丟了趁手的武器，在市場上打仗可得小心點(diǎn)了。

再來說說業(yè)績增長和戰(zhàn)略依賴性的矛盾。安踏這些年?duì)I收是漲了不少，但跟李寧比起來，增速可就慢多了。

李寧的營收增速是安踏主品牌的近兩倍。這說明安踏的增長更多是靠多品牌矩陣撐起來的，而不是靠奧運(yùn)贊助。

可問題是，F(xiàn)ILA這增速也慢下來了，2024年就4%-6%的增長，新品牌雖然長得快，但體量還小，短期內(nèi)根本填不了奧委會(huì)合作留下的窟窿。

安踏這就像是個(gè)多條腿走路的人，其中一條腿沒勁了，其他腿還不夠壯，走路都得小心點(diǎn)別摔了。

還有國際化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)呢。安踏這些年通過收購亞瑪芬體育、始祖鳥、薩洛蒙這些品牌，想往高端戶外市場闖。

可問題是，安踏這主品牌在歐美市場根本沒人認(rèn)識(shí)，高端戶外市場又窄，增長空間有限。再加上國際市場的營銷成本和文化差異，安踏這資源投入效率怕是要打折扣。這就像是個(gè)在陌生海域航行的船，目標(biāo)挺遠(yuǎn)大，但風(fēng)險(xiǎn)也不少。

最后說說營銷策略的性價(jià)比問題。李寧這8億高價(jià)“截和”合作，怕是更讓安踏覺得高成本贊助得慎重考慮了。

安踏確實(shí)需要重新審視自己的戰(zhàn)略布局，尋找新的發(fā)展方向和增長點(diǎn)了，不過這可不是件容易的事。

首先，安踏的多品牌協(xié)同與高端化戰(zhàn)略聽起來挺美好，但實(shí)施起來卻問題多多。始祖鳥、迪桑特、FILA，這些品牌雖然各有特色，但要想讓它們在不同的領(lǐng)域都發(fā)揮優(yōu)勢，共同支撐起整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展，可不是那么簡單的。

FILA增速放緩，安踏想通過產(chǎn)品創(chuàng)新來激活存量市場，但聯(lián)名款不是那么好出的，渠道下沉到二、三線城市也不是那么容易的。迪桑特、可隆要想邁向百億品牌，更是需要大量的投入和長時(shí)間的耕耘。

安踏得好好琢磨琢磨，怎么合理配置資源，才能讓每個(gè)品牌都發(fā)揮出最大的潛力。

再來說說國際化與本土化雙軌并行。

安踏想借助國際奧委會(huì)的合作，在全球賽事中提升品牌認(rèn)知度，這想法挺好，但實(shí)施起來卻困難重重。為工作人員提供制服看似簡單，但要想讓品牌真正深入人心，還需要做更多的工作。

始祖鳥等品牌在歐美市場的本土化運(yùn)營也不是那么容易的，文化差異、消費(fèi)習(xí)慣等都是需要克服的難題。東南亞、中東等潛力市場雖然誘人，但競爭也異常激烈。

安踏要想在這些市場中脫穎而出，就必須推出高性價(jià)比的產(chǎn)品線，并結(jié)合當(dāng)?shù)伢w育文化進(jìn)行精準(zhǔn)營銷。這可不是一朝一夕就能完成的任務(wù)。

科技創(chuàng)新與功能性產(chǎn)品突圍方面，安踏也是面臨諸多挑戰(zhàn)。加大研發(fā)投入是好事，但要想在籃球、跑步等品類中取得成功，并不是那么容易的。

李寧在這些領(lǐng)域已經(jīng)取得了不小的成就，安踏要想追趕甚至超越，就必須付出更多的努力。

緩震材料、智能穿戴等運(yùn)動(dòng)科技的研發(fā)需要大量的資金和人才投入，而且即使研發(fā)成功了，也不一定能夠得到消費(fèi)者的認(rèn)可。戶外、健身等新興場景雖然潛力巨大，但競爭也異常激烈。安踏要想在這些領(lǐng)域中站穩(wěn)腳跟，就必須不斷推出細(xì)分功能產(chǎn)品，并與KOL合作打造垂直社群。

數(shù)字化營銷與私域流量運(yùn)營方面，安踏雖然有一定的優(yōu)勢，但也面臨著不少困難。

利用AI分析消費(fèi)者行為是個(gè)好主意，但要想做到精準(zhǔn)營銷并不容易。抖音、小紅書等內(nèi)容平臺(tái)雖然觸達(dá)年輕群體效果好，但競爭也異常激烈。會(huì)員體系、線下體驗(yàn)店等雖然可以增強(qiáng)用戶互動(dòng)，但也需要大量的投入和精心地運(yùn)營。安踏要想在數(shù)字化時(shí)代中保持競爭優(yōu)勢，就必須不斷提升自己的營銷和用戶運(yùn)營能力。

最后，建立靈活應(yīng)對市場變化的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制聽起來挺美好，但實(shí)施起來卻并不容易。

快速響應(yīng)消費(fèi)趨勢需要敏捷的供應(yīng)鏈和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)支持，但這不是一時(shí)半會(huì)兒就能建立起來的。借鑒ZARA的“快時(shí)尚”模式是個(gè)好主意，但要想真正做到卻并不容易。

體育贊助等核心資源的爭奪更是激烈異常，安踏要想在其中脫穎而出就必須平衡長期價(jià)值與短期成本。贊助區(qū)域性賽事或運(yùn)動(dòng)員雖然可以分散風(fēng)險(xiǎn)，但也需要精心地選擇和運(yùn)營。

【結(jié)語】

安踏要想在市場競爭中保持優(yōu)勢就必須像一個(gè)靈活的舞者一樣不斷調(diào)整自己的動(dòng)作和節(jié)奏。但這條路可沒那么好走，安踏還需要付出更多的努力和汗水才行。

本文來自微信公眾號(hào)“大局財(cái)經(jīng)”，作者：劉同，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。