傳統(tǒng)經銷商做線上電商，還有機會嗎？

前幾天，尼爾森發(fā)布了一份報告《尼爾森IQ中國零售監(jiān)測渠道定義重塑計劃》。

報告顯示，當前中國快消品零售渠道結構中，線下實體零售占比60%，傳統(tǒng)電商平臺占比29%，微信小程序社交電商7%，新興社交電商、內容電商占比2%，線上線下結合、新興零售占比1-2%。

渠道競爭加劇，線下市場份額壓縮，傳統(tǒng)經銷商在存量市場的搶奪愈發(fā)激烈。相比之下，線上消費占整個消費市場的比重持續(xù)提升。

當線下的生意陷入瓶頸，增長停滯，不少經銷商將目光轉向線上，希望能在電商獲取新的增量。

經銷商做電商到底有沒有機會，能不能做？

筆者前幾天和兩位入局電商的經銷商聊了聊，總結了一些躬身入局者對電商的思考，希望帶給各位經銷商朋友一點啟發(fā)和思考。

01 傳統(tǒng)經銷商做電商很難，但優(yōu)勢也明顯

從表面看，電商的門檻很低，在天貓、京東、拼多多等開個店鋪，然后找個快遞合作，利用現有的商品資源和倉儲資源，生意基本就能運轉起來。

但真正躬身入局，很多經銷商就會發(fā)現線上邏輯和線下生意完全不同，想做好很難。

第一個難點，是從線下門店思維向線上平臺思維的轉換。

線下的生意是門店思維，經銷商核心要做好的兩件事，是門店覆蓋和商品分銷。

在這個過程中，經銷商是以門店為中心，思考更多的是如何服務好門店，搶占更多的貨架，如何做好陳列等。

線上的生意是平臺思維，面向的客戶是消費者，經營者核心是基于平臺的流量，做好消費者的留存和復購。

此時經營者是以消費者為中心，需要對店鋪背后的消費人群做分析定位，做好商品采購、商品組合、促銷活動策劃、消費者運營等。

線上線下的運作邏輯不同，意味著傳統(tǒng)經銷商要入局電商，就需要剝離過去的門店思維，建立以消費者為中心的思維模式。

第二個難點，認知不足，專業(yè)團隊搭建困難。

電商平臺的每個店鋪都只是海量店鋪中微不足道的一部分，如何在海量的店鋪中被消費者所選擇，才是關鍵。

從流量獲取，到消費者引導，再到促進購買，最后轉化復購，都需要專業(yè)的運營人才，尤其需要對平臺的規(guī)則和算法邏輯有深刻洞察。

可能有些經銷商會覺得外聘專業(yè)團隊來運作就行。但現實情況是，大多數經銷商過去都沒有對電商的認知，不清楚線上的崗位職責和要求，無法判斷招聘的人是否滿足需求，導致團隊很難形成戰(zhàn)斗力。

這兩個難點是交流過程中，很多傳統(tǒng)經銷商做電商存在的共性問題。當然，傳統(tǒng)經銷商做電商有劣勢，但也有相應的優(yōu)勢。

快消行業(yè)趨勢的認知優(yōu)勢。 大多數傳統(tǒng)經銷商在食品飲料行業(yè)精耕多年，對于產品的發(fā)展趨勢有著極強敏銳性，能很快地捕捉到某個細分品類的紅利期。

職業(yè)電商從業(yè)者往往是流量在什么地方，就做什么，喜歡跟風。但經銷商憑借對趨勢的判斷，是可以制造風口的。

供應鏈的產品優(yōu)勢。 經銷商本身就和眾多品牌建立了合作關系，有豐富的商品資源，鏈接商品的能力遠比純粹的電商創(chuàng)業(yè)者強，而且能拿到更低的價格。

線上店鋪對商品的需求一般在500~1000個SKU，大多數經銷商手上的SKU數量足以滿足。

本質上，電商和線下批發(fā)市場是一樣的，都是貨物流轉的手段，經銷商也不用抱著排斥的心理。

02 什么樣的經銷商適合做線上電商？

“我適不適合做電商？”，這是很多經銷商想弄清楚的問題。筆者根據交流的內容，總結了幾個維度，供大家參考。

首先，傳統(tǒng)經銷商做線上的前提，一定是線下主營渠道生意穩(wěn)固，在本地區(qū)域已經具備成本領先優(yōu)勢，能夠實現持續(xù)穩(wěn)定的盈利。

經銷商做電商，大多只是對原有穩(wěn)定的生意盤起到一個補充作用。如果連經營多年的主渠道都沒有做好，憑什么說進入一個全新的領域，就能夠馬上把模式走通。

其次，從品類的角度來看，個護日化、休食等品類適合在電商上架，水飲、啤酒類的重貨其實不太適合經銷商在線上操盤。

還要有認知準備，對電商的基礎認知。 無論是電商，還是傳統(tǒng)線下，現在的競爭都變成了專業(yè)度和認知的較量。

在啟動電商前，一些基礎的信息認知肯定要清晰，比如不同電商平臺的算法和規(guī)則、平臺的消費群體、組織架構等等。

舉個例子，在組織架構上，傳統(tǒng)商貿和電商的崗位重合度極低，運營、美工、客服等都是大多數傳統(tǒng)商貿沒有的。意味著經銷商做電商，就必須先知道需要哪些崗位，對應的崗位職責是什么，才能搭建好團隊。

最后，要有資金準備，愿意付出1~2年的試錯期。

任何創(chuàng)業(yè)型動作都必然會有試錯成本，關鍵在于經銷商要做好成本測算，提前測算好1~2年的預估虧損額，是不是現有的能力承受范圍之內。

籌備期的成本核心包括，前端和后端系統(tǒng)升級的成本、團隊搭建的成本等；運營期的核心成本，包括快遞的成本、包賺物料的成本等。

在啟動電商前，經銷商就要將費用占比高的成本核算下，找到盈虧平衡點，判斷自身能否承受試錯期的虧損額。

無論是經銷商親自下場做電商，還是讓職業(yè)經理人做，這三點都需要想清楚。補充一點，如果經銷商是找職業(yè)經理人來管理，一定要充分放權。在估算的試錯成本額內，讓職業(yè)經理人放手去干。

03 經銷商做電商，選品和定價是關鍵

電商這門生意要做好，或者說業(yè)務實現盈利，不做到千萬以上的規(guī)模銷量，很難真正有利潤。

因此，對于經銷商來說，做電商必然要形成標準化和規(guī)?；?，才能做好。在這個過程中，選品和定價要重點關注，因為這兩個項目是過去線下也存在的，經銷商要撇去以往的線下思維。

1. 選品怎么把控？

在經營前期，經銷商肯定是自有代理產品為主，但線上上架的商品最好和主流單品做規(guī)格和口味的區(qū)分。

因為往往主流單品是大多數線上店鋪都在推廣的，經銷商作為新入局者，很難獲得相應的流量權重。

在積累一定消費人群之后，經銷商就要開始做針對性的商品采購。 這里面關鍵分為兩步，一是將店鋪背后的消費群體做消費者分析，二是做商品成本測算。

首先是消費者分析，根據消費者的人群畫像，進行分類分析。 比如說，年輕人群體多，可以適當增加一些新奇特的產品、新消費產品；中老年人多，可以增加一些保健類、養(yǎng)生類的產品等等。

其次，對計劃采購的商品，要做商品成本測算。 線上的單次購買金額和購買頻次都相對較低，如果商品利潤不足以支撐成本，很難持續(xù)。

電商的成本一般包括，產品成本、快遞成本、包賺物料成本、人工成本、倉儲成本、平臺傭金，以及一些日常運營成本。

在選品時，經銷商要將產品的成本計算出來，梳理出是否賺錢，再去判斷是否匹配上架。

2. 價格如何制定？

傳統(tǒng)經銷商過去經營的是線下生意，目標群體是門店，而電商是線上生意，目標群體是消費者。按照線下的邏輯，一是出貨價，一個是零售價，是完全不同的兩個概念。

經銷商在初期經營時，對商品定價沒有認知，可以參考官方旗艦店和競爭店鋪的定價。策略是比官方旗艦店價格稍低，和競爭店鋪持平或者略高。

這是初期的策略，當經銷商有了消費者數據之后，核心策略是商品組合和商品搭贈。

根據消費者在店鋪的購買習慣，將高頻購買的商品進行商品組合或者搭贈的形式，提高客單價。

這樣做的目的，一是可以降低價格的透明度，二是客單價的提升可以降低快遞成本，因為如果消費者每次都分開購買，快遞成本是非常高的。

寫到最后：

“您覺得傳統(tǒng)經銷商做電商還有機會嗎？”其中一個經銷商的回答是，不是有沒有機會，而是市場的變化，在倒逼經銷商尋找更多的存活方式。

過去線下生意是增量，經銷商精耕線下確實吃到了紅利，但現在是存量市場，當市場格局穩(wěn)定之后，經銷商的增量從哪來，就需要把目光放在增量渠道，B2B如此，電商也是如此。