熟悉創(chuàng)客文化的人，對車庫應(yīng)該不會感到陌生，作為無窮創(chuàng)造力和夢想的代名詞，車庫中誕生了一大批偉大的公司。

喬布斯在車庫組裝出了第一臺蘋果電腦，比爾蓋茨在車庫開啟了微軟創(chuàng)業(yè)之路，亞馬遜起源于貝索斯在車庫創(chuàng)立的網(wǎng)絡(luò)書店，谷歌的兩位創(chuàng)始人夢開始的地方也正是租用的車庫。

11月25日，正值蔚來成立十周年，蔚來創(chuàng)始人李斌來到了當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的起點——上海一個4S店車庫改造的辦公室。一切都還保留著十年前的痕跡，前臺旁的團建文化墻上，蔚來最早期員工的手印依然清晰可見，那時候的蔚來英文名還叫做NEXTEV，意為下一代電動汽車。

十年來，蔚來已累計售出車輛超過62萬臺，在30萬元以上的純電市場占有率超過40%。不過，在當(dāng)下極度內(nèi)卷的競爭環(huán)境下，這樣的成績也只能算得上及格，還遠遠談不上有多拔尖。正如李斌在十周年內(nèi)部信中所說，“我們距離卓越與優(yōu)秀還相差甚遠”。

過去十年，行業(yè)發(fā)生了太多的變化，有很多同行走向倒閉，也有很多同行強勢崛起。如果說有什么是蔚來一直都沒改變的話，那就是做一家用戶企業(yè)的初心未變。

這份初心與堅持，讓蔚來挺過了多次至暗時刻，在殘酷的競爭中存活下來。雖然當(dāng)下的競爭局勢仍是挑戰(zhàn)重重，但蔚來依然能夠有信心面對全新的十年。

在十周年全員講話中，李斌再次強調(diào)了“不容有失”的工作任務(wù)：2025年實現(xiàn)銷量翻番，2026年實現(xiàn)公司盈利。

返回“初心”

十周年內(nèi)部信和全員講話，以及11月26日的媒體面對面訪談中，李斌多次提到“初心”這個詞，“在充滿不確定性、越來越注重短期利益的市場環(huán)境中，我們依然堅信，從用戶利益出發(fā)、踏踏實實通過技術(shù)創(chuàng)新為用戶創(chuàng)造產(chǎn)品、服務(wù)、社區(qū)的價值，從而實現(xiàn)商業(yè)成功的理念，符合常識，符合商業(yè)理性?！?/p>

在李斌看來，初心是蔚來多次轉(zhuǎn)危為安的那座“燈塔”，“只要背離初心去做事情，一開始的效果也許會不錯，但很快就會被市場懲罰。而我們每次能夠從困境中走出來，都是因為回到了初心，改正了背離蔚來價值體系的做法”。

回顧蔚來過去十年的發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)，這并非是李斌硬講的“情懷故事”，蔚來確實做到了基于技術(shù)創(chuàng)新做好的產(chǎn)品、超越期待的服務(wù)、共同成長的社區(qū)，為用戶創(chuàng)造價值。

最讓人深刻的案例出自2019年。這是蔚來最黑暗的一年，融資數(shù)次受挫，與多家投資機構(gòu)和車企合作洽談均未取得如期進展，資金鏈幾近斷裂。用李斌的話來說，“可能做著做著，第二天你們就會看到（倒閉）新聞”。

危機關(guān)頭，蔚來選擇正視問題。李斌在7、8月份拜訪了十幾個城市的用戶，其中包括北方的哈爾濱、呼和浩特等城市。一方面是向用戶展示蔚來的重視和關(guān)心，穩(wěn)定其對品牌的信心，另一方面他也通過與用戶的面對面交流，深入了解車主在使用電車過程中的實際問題，為后續(xù)產(chǎn)品和服務(wù)改進提供事實依據(jù)。

長期與用戶交朋友也收獲了遠超預(yù)期的效果，當(dāng)年8月之后，全國各地數(shù)十位車主自掏腰包為蔚來在商場外墻、火車站廣場或小區(qū)電梯里投放廣告，還有一位ES8車主包下上海12000輛出租車后屏給蔚來做廣告，為蔚來渡過難關(guān)提供了有力支援。

同時基于對北方用戶需求的深刻理解，此后蔚來推出了Power North計劃，以改善北方地區(qū)電動汽車用戶的用電問題。

李斌一直相信人性的美好，希望通過蔚來這家用戶型企業(yè)，建立人與人之間的共識與連接。時至今日，服務(wù)已經(jīng)成為蔚來顯著區(qū)別于其他車企的標(biāo)簽。尤其是全球近600家NIO House與NIO Space，以及蔚來與和用戶的一年一度聚會NIO Day，不僅是眾多車主選擇蔚來產(chǎn)品的重要原因，更是他們?nèi)粘Ｉ畈豢煞指畹囊徊糠帧?/p>

堅守初心的例子還有很多，比如堅持純電道路不動搖，讓蔚來和特斯拉成為當(dāng)前僅有的兩個“異類”。在面對面訪談中，被問及是否后悔沒有跟進增程，李斌表示如果時間能倒回，自己依然不會選擇增程賽道，而是更愿意早一點建設(shè)充換電網(wǎng)絡(luò)。

高端定位也是蔚來從未改變的初衷，在各大車企紛紛推出低價車型，或是依靠“以價換量”策略來改善困境的當(dāng)下，蔚來則表現(xiàn)得相當(dāng)謹(jǐn)慎克制，主要以促銷政策或推出改款新車時，對老款車型進行些許降價；而30萬以下，為豐富產(chǎn)品線和競爭力而推出的新車型，則下放給了兩個子品牌——在蔚來的字典中，基本不存在“背刺”這個詞匯。

可以說，蔚來從十年時間辦成了傳統(tǒng)車企幾十年才能辦成的事，即造就了中國真正意義上的第一個高端汽車品牌——首個把車賣到40萬以上的中國車企、首個獲得德國金方向盤的中國車企、首個成為聯(lián)合國大會禮賓車的中國車企、讓BBA經(jīng)銷商“改換門庭”的中國車企。

訪談中李斌還聊到，蔚來堅持了十年的大學(xué)生方程式賽事，即使在最困難的2019年也沒有放棄，“即使倒閉，也不差這點錢”。這項賽事已累計為中國汽車行業(yè)輸送人才6萬多名，被業(yè)內(nèi)稱作“汽車行業(yè)的黃埔軍?！薄？梢哉f，正是蔚來的堅持，在很大程度上改變了中國汽車市場“有工業(yè)，沒有工業(yè)文化”的境況。

“一家公司能活10年肯定有自己的道理，今天更應(yīng)該去做自己相信的事，說自己相信的話。”保持初心、專注行動、提升效率，蔚來新十年李斌向內(nèi)部提出的要求，初心依然放在第一位。

結(jié)硬寨，打呆仗，不求速勝

“做大事不賺小錢”的李斌，對蔚來的要求是“結(jié)硬寨，打呆仗，日拱一卒，久久為功”。這正是蔚來“長期主義”的由來，也是這個企業(yè)雖然在外界看來顯得有些“慢”，卻能穩(wěn)定前行的根基。

汽車產(chǎn)業(yè)屬于重資產(chǎn)行業(yè)，這不僅是基建和設(shè)備成本“重”，也是技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)“重”。與此對應(yīng)的，是巨額的投入，和相當(dāng)長的回報周期——換句話說，想要在這個領(lǐng)域走得長遠，不能心急，更無法走捷徑，盈利也需要更多的耐心。

蔚來在技術(shù)研發(fā)方面的投入在新勢力乃至中國所有車企中，都是前列。蔚來CFO曲玉此前表示，蔚來成立十年來，在研發(fā)領(lǐng)域投入超過530億元，從2022年開始，基本保持每年100億元級別的研發(fā)投入強度，工程師團隊已超過11000人。

巨大的研發(fā)投入給蔚來建立了牢固的“隱形資產(chǎn)”，目前蔚來已完成12項全棧自研技術(shù)布局，累計申請專利超9300件，更發(fā)布了全國首個整車全域操作系統(tǒng)、全球首顆車規(guī)級5納米智駕芯片。

因此，李斌對蔚來技術(shù)進入第一梯隊有高度信心，但依然是不求速勝。今年各大車企均在智駕賽道加快步伐，爭相在年底落地端到端和城市無圖，堅持一步一個腳印，按照自己的節(jié)奏來的蔚來在智駕方面的聲量傳播上也許顯得要少。

但值得注意的是，除了蔚來本身不求速勝的策略外，其世界模型與其他車企的智駕方向也有極大不同，需要重度的資金、時間、數(shù)據(jù)投入，同時相比其他車企近期頻發(fā)的智駕事故，蔚來用“求慢”直接避免了趕工帶來的后遺癥。而很多同行在這件事上的一貫做法是，做沒做到不要緊，先把牛吹出去了再說。

充換電體系則是蔚來“長期主義”的另一個典型代表，也是至今仍有不少外部質(zhì)疑的戰(zhàn)略——相比于技術(shù)研發(fā)，充換電基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是個更長期、回報更慢的舉措，而大部分的質(zhì)疑聲音，也集中在“這應(yīng)該是國家來做的事，單靠一個車企的能力怎么可能實現(xiàn)”。

對此，李斌一直堅持充換電的布局是企業(yè)的責(zé)任，“除非是這個體系已經(jīng)像油車一樣高度成熟，否則不能交給第三方來做”。

如果你經(jīng)歷過蔚來換電站從一代站到四代站的變化，就會感嘆“日拱一卒”的力量——

最早的蔚來換電站，由于排隊系統(tǒng)不完善，經(jīng)常出現(xiàn)用戶之間爭搶誰先來的情況，用戶抵達后也需要下車，由蔚來專員負(fù)責(zé)泊入進行換電，一到冬天用戶就得在車外挨凍幾分鐘；

到了二代換電站，蔚來實現(xiàn)了全自動泊入，不需要專員幫忙，用戶也不再需要下車；

隨著車機系統(tǒng)升級、智駕能力升級和換電站的迭代，如今再去四代換電站，用戶甚至可以在高速上直接通過語音下單，車輛全程自動泊入服務(wù)區(qū)的換電站并完成換電。

而換電模式本身，也為蔚來構(gòu)筑起了一條堅固的護城河，讓我們看看這家公司是如何日拱一卒的——

最初，換電可以讓用戶快速補能，解決里程焦慮；

接著，可以讓用戶購車時選擇租電池以降低購車門檻；

隨著“兩免兩減”政策出臺，購車時租電池還減少購置稅；

再之后，用戶可以實現(xiàn)電池升級，市區(qū)用小電池，長途按天租大電池；

到了2024年，隨著電池成本下降，用戶的電池月租金也官宣下降；采用電池租用服務(wù)方案的用戶，還可以買斷電池；最后甚至還推出了一個15年長壽命電池解決方案，解決電車用戶最大的后顧之憂。

截至目前，蔚來已建成7縱9橫12大城市群高速換電網(wǎng)絡(luò)，打通80條線路。但很多人容易忽略的是，蔚來的充電網(wǎng)絡(luò)建設(shè)其實也是跑在最前列的，目前已在全國300多個城市布局2萬多根充電樁，其中有超過80%的電量補給服務(wù)對象并非蔚來自家的車型。

從零到一，充換電網(wǎng)絡(luò)是一個艱難而漫長的布局過程。正在進行的加電縣縣通計劃，還在持續(xù)加密充換電網(wǎng)絡(luò)布局，將加電服務(wù)拓展至全國各縣。

和技術(shù)研發(fā)相似，充換電體系同樣有著“量變到質(zhì)變”的臨界點，也就是李斌所說的“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”：不同數(shù)量的換電站為用戶帶來的便捷度提升不是倍數(shù)的關(guān)系，而是平方的累計關(guān)系。相比一千座換電站，一萬座換電站能夠為用戶帶來一百倍的方便——當(dāng)蔚來換電站數(shù)量達到一定數(shù)量后，將會爆發(fā)出遠超當(dāng)下能量的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，用戶行為與使用習(xí)慣也將徹底改變，讓那些質(zhì)疑換電是多此一舉的聲音逐漸遠去。

實際上，從產(chǎn)業(yè)的角度，蔚來的換電模式被很多人認(rèn)為是一種“電池銀行”，在低價時段充電，在高價時段放電，一進一出的價值如同“息差”。而這不僅僅是對蔚來自身有利，也是對國家電力資源的一種巨大節(jié)省。

李斌更愿意將其與亞馬遜云和阿里云進行對比，覺得這是一種能源云；二者都具有投資時間長、投資金額巨大、固定資產(chǎn)占比大、先自己用再開放給合作伙伴等特點，甚至一旦到了被合作伙伴認(rèn)可的臨界點，其超級價值也就會快速被認(rèn)可。

而多家與蔚來直接競爭的同行也看到了這一模式逐漸積累起的潛力，選擇加入蔚來的換電聯(lián)盟。與此同時，蔚來也在這一領(lǐng)域迎來了更加強有力的競爭對手寧德時代，后者于今年9月宣布計劃在全國范圍內(nèi)建設(shè)1萬座換電站。

十年來一直堅持“結(jié)硬寨，打呆仗，日拱一卒，久久為功”的理念，讓過去的蔚來在財務(wù)表現(xiàn)上不那么好看，但習(xí)慣了“深蹲起跳”的蔚來，也因此積蓄了足夠的勢能，在全新十年能保持十足的后勁。

新十年的機遇與挑戰(zhàn)

除了前文所提到了充換電體系和服務(wù)能力的日漸穩(wěn)固，蔚來即將迎來一次爆發(fā)：樂道新車型交付爬坡、第三品牌螢火蟲的推出，以及后續(xù)NT3.0平臺新車型的上線，這將確保2025年成為蔚來的產(chǎn)品大年。

12月12日的蔚來媒體面對面溝通會中，李斌表示ET9將在12月21日正式上市，并透露“12月的前11天創(chuàng)造了過去六個月鎖單的最高紀(jì)錄，我們有信心12月蔚來和樂道兩個品牌交付超過3萬臺”。

而定位高端小車的螢火蟲，在國內(nèi)基本只有一款車，“比Smart要MINI一些，比MINI要Smart一些。”全球市場方面，三個品牌均將同時布局海外市場。

在談到兩個子品牌時，李斌用到了瓜熟蒂落、水到渠成幾個詞來形容，“兩個子品牌是很早就已經(jīng)立項在做的，并不是一是心血來潮被動去做的”。

因此李斌認(rèn)為，2025年銷量翻番“是一個合理的目標(biāo)”——蔚來品牌在今年基礎(chǔ)上保持一定的增長，樂道品牌以平均一個月2萬臺為目標(biāo)，再加上高端小車品牌螢火蟲每月貢獻幾千臺。

據(jù)悉，蔚來、樂道、螢火蟲將實現(xiàn)極高的技術(shù)平臺復(fù)用率，三電、三智，智能化和電動化的能力都是充分共享的。這意味著，隨著銷量的增加，毛利將呈現(xiàn)更高級別的提升，“多品牌的協(xié)同優(yōu)勢與作用非常明顯”。

創(chuàng)辦于汽車產(chǎn)業(yè)百年一遇大變革的時代，從Blue Sky Coming的使命出發(fā)，蔚來在成為技術(shù)與體驗領(lǐng)先的用戶企業(yè)的道路上堅定前行。

但新的十年，和過去十年的競爭格局已經(jīng)截然不同。在過去幾年里，蔚來迎來了更加強大的對手，除了比亞迪這樣的傳統(tǒng)車企，還有品牌勢能強大的華為、已經(jīng)賺錢的理想、“頂流”小米等一眾對手。

因此蔚來除了繼續(xù)做好產(chǎn)品，為用戶創(chuàng)造更多價值外，也需要繼續(xù)修煉內(nèi)功，從內(nèi)部提升核心競爭力。其中經(jīng)營效率是蔚來急待提升的短板，“好的想法離開執(zhí)行力就是空談，長期主義更不應(yīng)該是不做好短期執(zhí)行的借口”。

蔚來目前自上而下的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)框架已經(jīng)很明晰，而真正需要建立的是組織內(nèi)部自下而上的自我生長的能力——提升體系化效率。今年蔚來正梳理15個體系化能力，希望找到核心業(yè)務(wù)的“最基本的經(jīng)營單元”，比如每個研發(fā)項目、每款車、每個部件、每個門店、每個充換電站、每塊電池、每個人。

落到具體執(zhí)行上，圍繞基本經(jīng)營單元的經(jīng)營效率，設(shè)立清晰的經(jīng)營目標(biāo)、成本目標(biāo)和投資回報目標(biāo)，制定具體的執(zhí)行計劃，對經(jīng)營結(jié)果及時復(fù)盤持續(xù)改進，這需要管理支持部門改變思路，做工具支持和管理賦能。

同時，蔚來也開始“開源節(jié)流”，多賣車，控制毛利，該省省，該花花。據(jù)36氪報道，今年以來，蔚來包括研發(fā)在內(nèi)的不少業(yè)務(wù)都需要經(jīng)歷嚴(yán)格的ROI考核，例如項目預(yù)算申請要清晰解釋執(zhí)行方案、預(yù)算細(xì)節(jié)、產(chǎn)出時點等。

李斌在訪談中坦誠，“大家對我們的預(yù)期很高，這也代表我們在很多地方還有很大的進步空間”。

終

如果說2019年是資格賽，那么2024-2026就是決賽。“接下來兩三年，是整個行業(yè)最激烈、最殘酷的階段，只有少數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)能生存下來”，李斌在全員內(nèi)部信中表示。

這也是業(yè)界公認(rèn)的觀點，包括華為余承東、長安朱華榮、奇瑞姚飛、廣汽曾慶洪在內(nèi)的多位車企高層，均在不同場合表達過“未來十年，中國汽車品牌只會剩余5家左右”的觀點。那么蔚來能否拿到5張門票之一呢？在瞬息萬變的市場，可能誰也沒辦法下一個結(jié)論。

想要在馬拉松比賽中取得好成績，首先要明確并堅持正確的路線，同時保持最適合自己的步伐和和呼吸等節(jié)奏，不受外界干擾打亂計劃，不圖一時之快，而是保存體力，在需要的時候爆發(fā)。

對應(yīng)到蔚來身上也同樣如此，正是堅守初心和“不求速勝”的長期主義，讓蔚來在李斌口中“泥濘路上的馬拉松”賽程中，能夠穩(wěn)步前進且保有余力。充換電基礎(chǔ)建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新積累、品牌建設(shè)，這三樣蔚來燒錢最多的業(yè)務(wù)，也恰恰是蔚來面對未來十年的底氣和自信。

如果說有什么是蔚來給這個市場確定性的話，那就是這家不那么中國的中國公司用了十年時間，塑造了中國人對于國產(chǎn)高端品牌的認(rèn)知。高端不是堆料，不是秀參數(shù)，不是刷屏遙遙領(lǐng)先，這只是一種達成銷量或者拉踩友商的實用主義，高端是把用戶當(dāng)朋友、把人當(dāng)人，每一個用戶都值得被認(rèn)真對待。

而這樣的認(rèn)知，正在被加強而不是被削弱。從品牌勢能、產(chǎn)品勢能，到補能體系、服務(wù)體系，蔚來足足積累了十年，到了該起飛的時候了。正如我們所看到的，在30萬元以上的純電市場，蔚來的占有率已超過40%。而樂道作為一個全新品牌，上來第一款產(chǎn)品就獲得了遠超預(yù)期的爆單，或許是其即將起飛的最好例證。

2025年，一個蔚來的產(chǎn)品大年，一個多品牌全力出擊之年，一個新十年的開端之年，外界有理由對這家公司有更多期待。