我們能從Netflix失敗的產(chǎn)品策略中學到什么？

我一直說：Netflix至少一半的高級產(chǎn)品策略都失敗了。

我這么做是為了幫助產(chǎn)品負責人了解初創(chuàng)公司的成立和發(fā)展有多么困難。將藝術(shù)和科學結(jié)合，通過消費者科技打造產(chǎn)品的難度不亞于過五關(guān)斬六將。

為什么Netflix失敗得如此頻繁？原因有二：人們的偏見影響了判斷；創(chuàng)造未來很難，失敗者會被迅速淘汰，然后加倍投入勝出者，因此判斷力至關(guān)重要。?

Friends簡史

Netflix在2004年推出了Friends功能。同年，F(xiàn)acebook的用戶從100萬增加到600萬。硅谷風投因此愈發(fā)關(guān)注企業(yè)的“社交策略”。

Netflix堅信Friends吸引客戶的方式是難以復(fù)制、有利可圖的。Netflix的會員樂于接受朋友推薦，于是建立起難以復(fù)制的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。隨著會員口口相傳，推廣成本也隨之變低。

Netflix致力于提高客戶留存率，其替代指標是好友推薦率，即至少推薦給一位好友的會員比例。上線之初，這樣的會員僅有2%，四年之后，該比例達到8%。

2010年，那時我還在學術(shù)公司Chegg，Netflix關(guān)閉了Friends功能，他們意識到至少需要達到20%的會員推薦率。低于這個數(shù)字，客戶留存率就很難提高。經(jīng)過了近六年的努力，Netflix距離實現(xiàn)這一目標還很遙遠。

為什么Netflix堅持了這么久？

Friends沒能強大到繼續(xù)提高客戶留存率，但另一方面，什么支撐Netflix堅持了這么久？以下列出了部分原因：

1.?CEO對項目的支持。

里德·黑斯廷斯對社交策略非常有信心，當CEO對一個想法充滿激情時，就很難放棄。

2.?社交策略相當明智。

Friends有三大利器：難以復(fù)制、高利潤和取悅客戶。

3.?早期的成功誤導(dǎo)判斷。

這項替代指標節(jié)節(jié)攀升，但是Netflix沒有及早意識到，蠅頭小利不足以對全局產(chǎn)生影響。

4.?產(chǎn)品負責人需要樂觀。

你需要用希望攻克不可避免的挑戰(zhàn)。產(chǎn)品負責人傾向于專注項目積極的一面，忽略消極的一面。對于成功的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者來說，這種偏見幾乎是必然的。

5.?Netflix認為錯在于執(zhí)行，不在策略。

在Facebook開放其社交網(wǎng)絡(luò)之前，Netflix就上線了Friends功能?？紤]到許多行業(yè)特有的挑戰(zhàn)，這個項目很難執(zhí)行。例如，美國視頻隱私保護法案要求，具備明確的準許權(quán)限，方可與其他人分享DVD租賃歷史，這阻礙了會員之間的互動。重心放在解決這樣的挑戰(zhàn)上，分散了Netflix對社交戰(zhàn)略本身作出更細致的評估。

6.?自相矛盾的是，一些小的成功設(shè)計也很難起到?jīng)Q勝效果。

Netflix的職責是取悅會員，它擔心關(guān)閉Friends會適得其反。2009年，Netflix決定關(guān)閉Profiles功能，引起軒然大波。該功能允許會員分別管理觀看記錄，雖然只有2%的會員使用到該功能。然而這部分會員群情激憤，他們抱怨合并記錄會導(dǎo)致離婚（并非虛言）。Netflix最終也恢復(fù)Profiles功能。Netflix的大多數(shù)董事會成員也在用Profiles，噓……

?前事不忘后事之師

從Netflix的長期失敗中，我們能學到：

1.注重策略而不是出處。

因為CEO的支持，F(xiàn)riends得到了更多的時間和投資，但黑斯廷斯錯了。這種情況時有發(fā)生。在這種情況下，Netflix需要更好地評估創(chuàng)意本身的價值。

2.注意傳統(tǒng)智慧。

硅谷的思想領(lǐng)袖強化了社交戰(zhàn)略的價值。和電影一樣，音樂產(chǎn)業(yè)也能從中受益。然而Netflix最終發(fā)現(xiàn)沒有人愿意公開他們看過的全部電影。更重要的是，一千位觀眾眼中有一千個哈姆雷特。鑒于這種內(nèi)在的多樣性，現(xiàn)實是大家最后往往會覺得：朋友的觀影品味真是太爛了。

3.減少權(quán)力的傲慢。

創(chuàng)始人喜歡創(chuàng)造東西。沒人喜歡扼殺項目。激情和希望會影響判斷力。

4.制定明確的目標。

Netflix有替代指標，但是沒有達到特定目標的時間安排，比如在兩年內(nèi)達到10%的會員參與度。設(shè)定一個目標可以防范一時興起的三分鐘熱度。我把它比作是珠穆朗瑪峰登山者的半途而返。登山者被要求在中午之前返回，哪怕他們距離峰頂只有100米，否則缺氧會影響登山者的判斷力。

5.摘下眼罩。產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者可能過于專注目標，以至于忽視了足以改變局勢的新數(shù)據(jù)。

成功的項目發(fā)展勢頭很快。盡管早期存在缺陷，但客戶仍會熱情地接受好的想法。狹隘的視野阻止了Netflix更早地接受失敗。

6.忽略沉沒成本。

經(jīng)常聽到人說：“我們已經(jīng)投資了這么多，現(xiàn)在怎么能放棄呢？”不要讓過去的投資影響未來。問問你自己，“根據(jù)我們現(xiàn)在所知道的，未來我們應(yīng)該投資多少？”

7.樂于接受更好的策略。

最后，Netflix把Friends的團隊轉(zhuǎn)移到了另一個項目上。這需要一位頭腦清醒的高管鼓勵他們繼續(xù)前進。

8.接受你的角色。對于管理者來說，他們的工作就是提供公正的判斷。

沒有人愿意成為抹殺別人五年努力的決策者。但這是工作的一部分。試著接受它。

9.適時地終止項目。

這一點至關(guān)重要，卻很少有人有勇氣實踐。Netflix最終關(guān)閉了Friends，提前讓會員明白他們?yōu)槭裁赐Ｖ沽藢椖康闹С郑⑾蚩蛻籼峁┳匪鳈?quán)，因此會員們和平接受了現(xiàn)狀。

10.快刀斬亂麻。

當Netflix關(guān)閉Friends的時候，在網(wǎng)站上完全刪除了它。未能淘汰失敗項目的公司，會因不必要的、持久的尷尬局面導(dǎo)致行動越來越慢?？斓稊貋y麻，可能是最好的解決辦法。

Netflix還犯了其他錯誤，包括一廂情愿地認為有趣的體驗可以提高客戶留存率，獨特的電影推薦可以創(chuàng)造客戶和股東價值，以及做一個支持Netflix的電視機頂盒也可以提高客戶留存率。

審視自己的項目

熟練的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)能力取決于對產(chǎn)品、人員和業(yè)務(wù)的判斷。

消費者科學，即通過現(xiàn)有數(shù)據(jù)、質(zhì)性研究、調(diào)查和A/B測試形成和評估假設(shè)的過程，需要精確的直覺。打造成功的消費類科技產(chǎn)品是非常困難的。

當參與一個項目時，人性會影響對其價值的評估?；〞r間重新評估，排除管理層的支持和傳統(tǒng)智慧。保持客觀，設(shè)定客觀的目標，評估對所有權(quán)的自豪感，然后問自己，“不管過去的投資決定如何，我們今天應(yīng)該投資什么？”

如果很明顯你正在做的項目是失敗的，那么就勇敢地和別人溝通，然后鏟除它?；谧罱氖∽龀稣{(diào)整，你將大大地提高未來成功的幾率。

文： Gibson Biddle@ 棧外