通常企業(yè)的增長分為三種模式：SLG（由銷售主導(dǎo)的增長）、MLG（由市場漏斗主導(dǎo)的增長）、PLG（由產(chǎn)品驅(qū)動的增長）。PLG近期是一個很火熱的詞，但是中國的B2B企業(yè)（尤其是SaaS軟件公司）能真正用這種模式的并不多。

PLG本質(zhì)是一種“Land and Expand”的策略，即以小額交易/免費(fèi)試用服務(wù)吸引客戶，然后再向整個大型組織銷售，從而將自己的產(chǎn)品擴(kuò)展到更多用戶、更多部門進(jìn)行使用，以此來獲得更高的收入增長。

可是火熱的概念背后，很多人只是理解了表面，而沒有理解PLG的本質(zhì)與內(nèi)核。最近聽了兩個投資人的播客，簡單總結(jié)了一下PLG模式的六大誤區(qū)。

一、PLG只要產(chǎn)品好就可以了？

產(chǎn)品好是最基本的base。

PLG最核心的兩個關(guān)鍵：

一是self-service，用戶能不能自己用起來。

不僅是個人使用購買這個產(chǎn)品，而是產(chǎn)品在使用到整個組織的購買過程中能完成通路。

一兩個人開始用產(chǎn)品，覺得非常好，能滿足一兩個人的需求。然后他推薦到同事，讓更多的同事開始去用。

更多同事用起來了以后，可以不通過sales團(tuán)隊(duì)就能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公司級推廣的閉環(huán)。實(shí)現(xiàn)自助式銷售的通路閉環(huán)。

另一個是data-driven數(shù)據(jù)驅(qū)動。

PLG和非PLG最大的差異：通過產(chǎn)品的數(shù)據(jù)分析驅(qū)動決策，PLG公司中符合這一條的占比達(dá)到67%。但在普遍的SaaS公司中只有31%。

二、PLG的G，是真的不需要和客戶接觸？

增長分為不同的方式。

第一種是通過協(xié)作的傳播。比如zoom、Slack，天然帶有社交和協(xié)作屬性。一個人因?yàn)橐o另一個人打電話或發(fā)消息，由團(tuán)隊(duì)協(xié)作帶來了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。從一個人到團(tuán)隊(duì)，到部門，再到組織架構(gòu)串聯(lián)起來。

第二種是簡單的工具。比如zapier，需要內(nèi)容營銷，讓用戶知道我是做什么的之后，用戶可以自助下載。 通過用戶的行為和畫像，不斷迭代營銷方式，讓用戶知道產(chǎn)品還能做什么，逐步投入更多的時間和精力。讓用戶成為口碑傳播的KOC或KOL。

第三種是面向開發(fā)者的開源社區(qū)。讓更多人從一開始就參與到整個產(chǎn)品的迭代。Notion或Miro有自己的創(chuàng)作者社群，運(yùn)營社群，或讓社群中的人拉更多人進(jìn)行宣傳。

在好產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，要和用戶進(jìn)行更多的互動，建立引導(dǎo)關(guān)系，驅(qū)動增長。

與早期的用戶，一個個聊，了解需求。有了產(chǎn)品MVP之后，一個個進(jìn)行宣傳。不論會不會用，都進(jìn)行反饋收集。

比如早期宣傳去各種開源社區(qū)，參加meetup宣傳產(chǎn)品，到處飛當(dāng)面和用戶聊，要有地推的心態(tài)。Figma在Twitter上和各個設(shè)計KOL見面聊，定期還會share產(chǎn)品有什么更新，了解他們對產(chǎn)品的反饋。

早期CEO與潛在用戶建立私人聯(lián)系。很多公司僅僅是群中用戶出現(xiàn)問題后進(jìn)行回答，這還不精細(xì)化。私人關(guān)系的簡歷，會讓用戶感受到自己被高價值認(rèn)可和認(rèn)真對待，這樣他才會把更多有價值的反饋傳遞過來。

很多私人個人的關(guān)系，或者這種聯(lián)系，這種才是真正的會讓用戶感到就是他們也被覺得有價值或者是也被認(rèn)真對待了，這樣的話他才會把更多的有價值的反饋傳達(dá)給你。

通過點(diǎn)對點(diǎn)的溝通，將產(chǎn)品設(shè)計與用戶使用習(xí)慣對應(yīng)起來，才能將價值傳遞給用戶。和用戶早期頻繁的深入交流，是個必須的事情。

三、“你覺得這個功能怎么樣”，就是有效的客戶訪談？

很多創(chuàng)始人和潛在用戶聊的方式，得到的反饋就是——痛點(diǎn)很痛，覺得產(chǎn)品很好，推出了就會買。

訪談分兩個階段：

階段1：探索需求階段的用戶訪談

很多企業(yè)的客戶訪談收集到的很多信息可能是一些噪音或者是非真實(shí)的。有時候聊得很嗨，都覺得這個產(chǎn)品做出來了，一個大單就來了。但是真正做出來以后卻難以達(dá)到預(yù)期的效果。

探索需求階段的訪談：不要將用戶訪談變成pitch，不要介紹自己的idea，整個過程都不要提到自己的產(chǎn)品。相反，要了解用戶現(xiàn)在的工作流程（和自己產(chǎn)品相關(guān)）是怎樣的。

這類訪談中可以向用戶提出的問題：

1. 現(xiàn)在解決你所遇到的一個問題時，你覺得最難解決的是哪個部分？比如marketing認(rèn)為獲客難，但獲客可以拆分成很多步驟，是流量？價格？還是客戶不精準(zhǔn)？可以進(jìn)行無限拆分，要拆解到用戶最痛的地方。就是將問題的顆粒度拆分到足夠細(xì)，挖據(jù)祖墳式的提問。
2. 你上一次遇到這個問題是什么時候？背后了解這個問題到底多痛，以及產(chǎn)生的頻率問題。
3. 為什么這事那么難，難在什么地方？
4. 是否嘗試過其他的方式解決這個問題？如果嘗試過，那么解決的效果如何？

這些問題可以識別這些痛有多痛，是否經(jīng)常發(fā)生，有多愿意解決這個問題。也可以識別出這個用戶的重要程度。如果用戶能對痛點(diǎn)認(rèn)知清晰，還在嘗試其他方法，那可能就是一個更優(yōu)質(zhì)的用戶是對。

不要談假設(shè)。不要問“如果”這類的問題，而是關(guān)注已經(jīng)發(fā)生的事情。

比如以前做了哪些事情，以前遇到了哪些同。而如果是在做假設(shè)，比如“如果我做出這樣的東西，你會不會感興趣？”“如果我做出有這個 feature 對你會不會有幫助？”這個過程可能會存在誤解，每個人的認(rèn)知差異很大。而且用戶也不好意思說自己不用，就會產(chǎn)生很多噪音。

階段2：通過免費(fèi)版本吸引了很多用戶后，如何調(diào)研企業(yè)級用戶需求？

通過免費(fèi)版本，吸引了很多用戶。用戶可能代表個人，也可能代表公司。當(dāng)產(chǎn)品開始受到越來越多公司員工或團(tuán)隊(duì)使用/關(guān)注時，怎么做用戶訪談？怎么去了解企業(yè)級用戶的需求？

webflow今年3月新一輪融資，估值到 40 億美金左右。webflow提供了無代碼低代碼的平臺，幫網(wǎng)站開發(fā)者更快地搭建內(nèi)容管理平臺，在不同的端口建立網(wǎng)站。

當(dāng)有更多企業(yè)級用戶開始使用的時候，每天都會受到用戶的注冊郵箱，有20個企業(yè)級客戶。

了解企業(yè)級的用戶需求與免費(fèi)個人用戶需求的區(qū)別時，市場部門問了三個開放性的問題。

1. 你在我們的核心產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)了什么價值？了解這一批有可能變成付費(fèi)用戶的企業(yè)中，最看重的是產(chǎn)品創(chuàng)造的什么價值。他們最離不開的是產(chǎn)品的什么地方。
2. 還有哪些東西是我們最核心的產(chǎn)品沒有 deliver 給你的？了解企業(yè)級用戶和免費(fèi)用戶之間的區(qū)別。從而判斷哪些功能要變成通用化的功能，從而設(shè)置付費(fèi)模式和商業(yè)化。哪些功能是為企業(yè)級打造的。這里不包括login、安全、權(quán)限，這些是企業(yè)級通用的。而是要了解額外的差異化功能需求。
3. 你是否愿意我們進(jìn)一步聊一聊？

三個問題層層遞進(jìn)，將潛在的商業(yè)化企業(yè)或企業(yè)級用戶給出來，再建立銷售的閉環(huán)。最后再由銷售介入，找到對方的KP、決策者。這是webflow進(jìn)入業(yè)務(wù)擴(kuò)張期時要做的事情。

企業(yè)越往后走，需要接受用戶反饋的部門越多。最開始只是幾個創(chuàng)始人，后面市場部門、客戶成功部門、產(chǎn)品經(jīng)理、PMM。需要從組織的角度系統(tǒng)性設(shè)計收集的用戶反饋。早期每個用戶都非常重要，每個部門收集什么信息，需要細(xì)致規(guī)劃。

四、所有用戶的意見都要采納？

反饋很多，每個都很重要，如何區(qū)分優(yōu)先級？不能簡單的根據(jù)大客戶就給高優(yōu)先級。

一個是基于對用戶畫像的理解。在早期，信息比較少，沒有建立用戶畫像理解深入的時候，可能要主觀做一些過濾。要了解用戶畫像之后，基于用戶對需求的理解、用戶的成熟程度，再定義這些意見的優(yōu)先級。不是要滿足所有用戶的需求，而是滿足我們想要的那一批目標(biāo)用戶。

另一種，通過早期的商業(yè)化用戶篩選，挑選出未來有可能轉(zhuǎn)換成付費(fèi)用戶的客戶。早期PLG公司都是免費(fèi)（freemium）的模式，這種方式可以篩選出不多的用戶。

不要等用戶很多了才做商業(yè)化，而是用戶量有起色的時候就考慮商業(yè)化。商業(yè)化也要放在官網(wǎng)上，讓外界用戶能看到這是一個要做企業(yè)服務(wù)的公司，所以對很多大客戶會更加認(rèn)真對待。

商業(yè)化的本質(zhì)，不是為了收入，而是為了篩選高質(zhì)量的用戶，來進(jìn)行試點(diǎn)。zoom在免費(fèi)的時候，也會在適當(dāng)?shù)臅r候在適當(dāng)?shù)牡胤桨凳灸承┕δ苁且召M(fèi)的。這就設(shè)置了一個小的門檻，可以幫助篩選客戶的過程。

五、初始的銷售團(tuán)隊(duì)，要招有多年經(jīng)驗(yàn)的銷售？

國外很多PLG公司大概在接近2000萬美金ARR收入的時候，開始組建銷售團(tuán)隊(duì)。中國可能要打個對折，可能2000 萬人民幣甚至更少。

早期很多創(chuàng)業(yè)公司，第一個銷售都會急切招聘一個資深大銷售。這是一個誤區(qū)。

早期的這個銷售角色，不是去用一些銷售技巧成單，而是像一個創(chuàng)始人去探索把產(chǎn)品賣出去的過程，研究出可以被重復(fù)性操作、可規(guī)?；捏w系。這要求對產(chǎn)品非常了解，有很好的總結(jié)能力。而并非是能夠把產(chǎn)品賣給需要進(jìn)行復(fù)雜決策鏈的500強(qiáng)大公司的銷售。

第一個sales未必很擅長銷售技巧，但沒關(guān)系。他的任務(wù)是嘗試出將產(chǎn)品從0到1實(shí)現(xiàn)go to market賣出去的路徑。一般可能是有兩三年銷售經(jīng)驗(yàn)，但是教育背景不錯，或者有幾年咨詢背景，比較擅長總結(jié)性的東西。

這個人的提成可以少一些，固定工資多一些，保證招來的是一個可以幫自己積累早期經(jīng)驗(yàn)的人。

剛開始一兩個大客戶單，可能要CEO帶著一兩個sales打下來。同時CEO需要自己總結(jié)一套方法論。

總結(jié)的不僅是打單的流程，而是可以復(fù)制到更多銷售的、不斷迭代的方法論。從100萬銷售做到1000萬銷售額的過程中，更強(qiáng)調(diào)方法論的建立。將這套方法復(fù)制到10個人、20個人，最后到成熟的銷售體系。

六、PLG靠數(shù)據(jù)驅(qū)動，拿到一堆的數(shù)據(jù)以后就萬事大吉？

PLG和其他SaaS公司最大的不同，就是數(shù)據(jù)驅(qū)動。

企業(yè)自上而下增長的時候，客戶量不多，數(shù)據(jù)量不大，所以很多數(shù)據(jù)不抓取到也不會影響很大。只要保證每個大客戶都進(jìn)行很好的溝通就行。

1. 盡可能多的埋點(diǎn)，抓取到用戶全流程的行為數(shù)據(jù)

但PLG需要數(shù)據(jù)驅(qū)動，了解何時開始商業(yè)化，理解用戶畫像，調(diào)整價格。所以早期埋多少點(diǎn)來抓取數(shù)據(jù)都不過分。前期對用戶旅程和行為不太了解的時候，就需要多埋一些點(diǎn)。數(shù)據(jù)不知道怎么用也先收集下來。

數(shù)據(jù)收集的背后，包括了用戶從接觸產(chǎn)品（官網(wǎng)、內(nèi)容等）、試用、付費(fèi)的整個流程。需要拆解足夠清楚才能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動。

2. 需要拆解指標(biāo)，多個部門都要參與

比如Zoom最開始十幾個人的團(tuán)隊(duì)，大概兩三天都在做每一步的拆解，包括每一步的指標(biāo)以及重要性。而這不是一個部門在做的事情，而是所有人都要參與。因?yàn)樵缙谛枰獙π枰O(jiān)測的數(shù)據(jù)非常了解，則是整個團(tuán)隊(duì)進(jìn)行很好溝通的核心。

很多公司收集了很多數(shù)據(jù)，但是對數(shù)字背后的思考不夠深。比如月度的增長、轉(zhuǎn)化率情況，和預(yù)期是如何的，應(yīng)該做什么樣的舉措，背后說明了什么。不能僅僅是簡單的數(shù)據(jù)收集，而要幫助自己形成邏輯自洽。

3. 建立不同指標(biāo)之間的因果關(guān)系

做了很多埋點(diǎn)，獲得了很多信息和數(shù)字，但建立什么樣的因果關(guān)系？在目前這個階段，到底什么才是當(dāng)下的北極星指標(biāo)？

比如loom，最開始大家會認(rèn)為分享人數(shù)分享率越高越好。

但是loom其實(shí)是創(chuàng)造傳遞價值的，希望用戶之間用視頻的方式進(jìn)行溝通，實(shí)際上是為了改變用戶的行為。

所以要達(dá)到這個目的，更應(yīng)該關(guān)注的指標(biāo)是多少人用loom去錄了一篇東西，而不是被多少人分享。這才能幫助loom真正將這個東西傳遞出去，所以更應(yīng)該關(guān)注這個指標(biāo)。

建立這個指標(biāo)之后，就會找就是從用戶收到這條視頻的，到自己實(shí)際去用這個產(chǎn)品錄制，整個過程中出現(xiàn)了哪些問題？找到用戶是在哪些環(huán)節(jié)流失了，再一個個解決或改進(jìn)。找到北極星指標(biāo)，再找出阻礙這個指標(biāo)的行為，是產(chǎn)品層還是市場層？

對于同類型的項(xiàng)目，大家關(guān)注的核心指標(biāo)也不一樣。需要基于客戶訪談和建立的北極星指標(biāo)拆解。不同領(lǐng)域、不同階段的北極星指標(biāo)都會改變，所以收集數(shù)據(jù)的優(yōu)先級也不同。

我們可以將PLG看作一種創(chuàng)新的營銷手段，它吸引新用戶和潛在用戶嘗試產(chǎn)品，而用戶會自己主動去學(xué)習(xí)試用這一產(chǎn)品。

這種方式大大降低了客戶成功團(tuán)隊(duì)和銷售團(tuán)隊(duì)向客戶解釋如何使用產(chǎn)品的成本，用戶愿意主動去學(xué)，自己教自己使用。

但并不是所有公司都適用PLG的增長模式。不要在追逐火熱概念的過程中，忘記了增長的核心和本質(zhì)。