我們知道，中國互聯(lián)網(wǎng)很多東西是向美國互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)的，但是中國互聯(lián)網(wǎng)有一種獨特的崗位叫做“運營”，這是美國互聯(lián)網(wǎng)沒有的，美國的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者也很多人不理解國內(nèi)的運營崗是什么。另外，中美互聯(lián)網(wǎng)的增長也不盡相同，具體有哪些差異，有哪些相似，這個問題也困擾著我們。
[title]中美增長團隊都長什么樣？[/title]
黃有璨：不管中國或美國，一家互聯(lián)網(wǎng)公司為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長或者用戶增長，公司內(nèi)部典型的組織架構(gòu)會是怎樣的？
曲卉：在美國，我這兩年觀察到的一個現(xiàn)象是，增長團隊在取代傳統(tǒng)的團隊。
例如，一些小的初創(chuàng)公司不再設(shè)傳統(tǒng)的市場營銷團隊，而是用產(chǎn)品團隊和增長團隊來替代。增長相當于管所有產(chǎn)品之外的部分，例如拉新，促活以及用戶生命周期的其他各個階段。
一些規(guī)模較大的公司里，會同時有市場團隊和增長團隊，像Dropbox。這種情況下，市場團隊更多地負責(zé)新產(chǎn)品的上市，以及公關(guān)、品牌相關(guān)的活動。而增長團隊，則是從用戶的獲取、激活、留存、召回等一系列環(huán)節(jié)上去尋找機會，完成優(yōu)化，尋找新的引爆點。
黃有璨：我想追問曲卉老師一個問題，在美國互聯(lián)網(wǎng)公司的增長團隊里，一般來講會有哪些角色？
曲卉：小公司的增長團隊往往是一個跨職能的團隊。一般來說會包括增長產(chǎn)品經(jīng)理、前端工程師、后端工程師、設(shè)計師，有時候還有數(shù)據(jù)分析師和數(shù)據(jù)科學(xué)家這樣幾個角色，其中增長產(chǎn)品經(jīng)理是核心的人物。
這樣設(shè)置團隊的好處是，可以很快尋找到增長機會，做用戶調(diào)研、設(shè)計增長的功能上線，然后分析結(jié)果，比較快的速度跑完整個流程。
黃有璨：這樣聽起來美國互聯(lián)網(wǎng)公司典型是以產(chǎn)品、功能和機制來驅(qū)動它的產(chǎn)品增長。
接下來，Doris你在中美兩地不同的公司里面都有工作過，你看到的不同公司內(nèi)部他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)增長，整個組織架構(gòu)會有什么不同嗎？
Doris：美國的增長團隊有兩種普遍的架構(gòu)，一種是有一個增長老大，所有包括營銷、產(chǎn)品，數(shù)據(jù)科學(xué)家，都會匯報給增長老大。
還有一種就是產(chǎn)品團隊下邊設(shè)一個專業(yè)的增長團隊。也沒有運營崗位，所有事情都是產(chǎn)品搞定的。
回到國內(nèi)，也有這樣幾種架構(gòu)。第一種就是跟市場在一塊。
舉個我個人的例子。我之前在市場部門，市場的API是付費留存的用戶數(shù)。說白了還是要我負責(zé)拉新和增長。我就把我的團隊分成兩部分，一方面做傳統(tǒng)營銷，比如產(chǎn)品營銷、品牌營銷，另一方面做增長。
但這樣劃分仍然會遇到問題。我們拉新之后沒有人做轉(zhuǎn)化。因為運營是做這個的，所以當時就放在運營團隊，但是運營團隊要跟產(chǎn)品對接，產(chǎn)品又不在我下面，那我又要去跟產(chǎn)品打架，產(chǎn)品又跟技術(shù)打架。
第二種就是游擊隊做增長。它既不在產(chǎn)品團隊，也不在運營，也不在營銷，它就叫增長團隊。我聽說頭條有這個名字，他們負責(zé)推push的這樣一個功能，但是他們沒有營銷資源，也沒有產(chǎn)品資源，但他們要背增長目標。
另外，現(xiàn)在國內(nèi)最常見的增長就是用戶運營，現(xiàn)在所有用戶運營的JD都被稱為用戶增長了。以用戶運營為驅(qū)動的增長是我看到的比較常見的。
最后，如果要說國內(nèi)外的區(qū)別，我倒是有一個槽點。國外的產(chǎn)品經(jīng)理一直有商業(yè)sense，就是直接會把運營上的事兒干了。中國的產(chǎn)品經(jīng)理只負責(zé)自己的一攤子事，解決掉需求問題，所以運營就要去完成一部分苦逼的的事兒。這是我看到的槽點，也是區(qū)別。
黃有璨：也就是說，人的能力能夠cover的范疇，決定了角色劃分和承擔(dān)的功能。
Doris：對。
黃有璨：Doris剛剛分享了她看到的中美團隊?；氐届o秋，你在阿里，在攜程，在百度，包括現(xiàn)在在創(chuàng)業(yè)，你經(jīng)歷過的公司當中你覺得有沒有跟Doris來說這兩種架構(gòu)還不一樣的？
王靜秋：我想先回應(yīng)一下Doris的槽點，國內(nèi)也有很多產(chǎn)品經(jīng)理在做運營的話。
舉個例子，像我在百度的時候，走的是產(chǎn)品經(jīng)理的序列。當時在百度做渠道運營蠻有硅谷增長黑客的思維方式。例如，百度通過合作方和渠道拿流量給百度APP來分流，但是百度跟他們的結(jié)算價值會影響渠道愿不愿意把資源給到百度，如果它愿意給到資源，百度就可以拿到更多的流量，大概是這樣一個邏輯。
所以當時我們也不斷的優(yōu)化一套算法，目的就是為了讓這個價格更合理，在好的投入產(chǎn)出比情況下，它其實有點類似有一套增長黑客的邏輯。當時我們團隊沒有運營這個角色，所以我當時身為產(chǎn)品經(jīng)理，把運營的活一把抓了。
說回增長團隊的組織架構(gòu)。大公司的架構(gòu)我就不多說了，大家剛剛也都提到。
創(chuàng)業(yè)公司里的增長團隊，現(xiàn)在很多由運營負責(zé)人和業(yè)務(wù)負責(zé)人在牽頭來做，業(yè)務(wù)負責(zé)人和運營負責(zé)人實際上要為這個增長負責(zé)，他經(jīng)常要想辦法驅(qū)動。
團隊所有人都是為了業(yè)務(wù)目標而服務(wù)，為了達成這個業(yè)務(wù)目標，背后可能產(chǎn)品是抓手，一些內(nèi)容是抓手，一些活動是抓手，業(yè)務(wù)的負責(zé)人就需要把所有的抓手串聯(lián)起來來達成增長的目標。
黃有璨：感謝靜秋。接下來問一下福云。據(jù)我所知你現(xiàn)在微博內(nèi)部管用戶運營部門，但是為什么還有增長部門？微博內(nèi)部架構(gòu)怎么區(qū)分的，微博運營和增長之間都有一些什么樣的區(qū)分？
陳福云：實際上原來微博增長我也做過，現(xiàn)在我也做微博運營。
如何區(qū)分運營和增長，我有個小的方法。這么區(qū)分也有利于讓產(chǎn)品、運營和技術(shù)更好地發(fā)揮作用。
具體而言，可以把用戶生命周期引進來，按照用戶生命周期的不同環(huán)節(jié)來劃分增長和運營。
拉新和激活：
最開始拉新和激活的時候，增長團隊要沖在最前邊，把用戶拉進來。例如增長可以和渠道、市場做很多拉新的活動，同時把激活也做了。之后留給運營去持續(xù)地把用戶活躍起來。
用戶即將流失或者是已經(jīng)流失階段：
在用戶即將流失或者是已經(jīng)流失的時候，這個時候增長團隊把他們往回拽。
中間這個階段是運營，運營要不斷地讓用戶在這個平臺上玩起來，不管是用內(nèi)容方式也好、活動方式也好、各種服務(wù)方式也好把用戶留存下來，活躍下來，這是現(xiàn)在運營做的事情。
黃有璨：這樣聽起來確實蠻清楚的。韓敘我不知道在網(wǎng)易內(nèi)部，我好像聽說網(wǎng)易是不是也有運營增長部門的劃分，跟陳福云剛剛講的有沒有區(qū)別？
韓敘：我覺得這個問題非常好，我們從頭捋一下。
過去幾年互聯(lián)網(wǎng)公司的組織架構(gòu)是什么樣的呢？一般是分為產(chǎn)品、運營、技術(shù)、渠道、設(shè)計、銷售、市場等等，按照這樣的分類來做。不同的職位做同一類事情，有同樣的職業(yè)特征，把它分成一撮。
但實際上，真正做項目的時候很少是運營團隊做什么東西出來，產(chǎn)品團隊做出什么東西來，這是不太可能的，更可能是一個運營一個產(chǎn)品加上幾個技術(shù)能弄成一個項目。
所以要把一個項目做上線，其實是幾個角色一起協(xié)作的結(jié)果。所以我理解的增長，就是以某個指標為增長目標，把幾個角色或者是崗位穿起來。
說回到有璨剛剛提到的網(wǎng)易。網(wǎng)易其實從今年開始做增長，它是以虛擬項目組的形式去呈現(xiàn)。
虛擬項目組我是負責(zé)人，同時我也是產(chǎn)品的負責(zé)人，所以一堆事兒我都得管，增長也得關(guān)注，比如用戶來了怎么在產(chǎn)品上做留存，運營也關(guān)注，包括一些活動。總體而言，我覺得組織架構(gòu)對增長這個事兒非常重要，尤其是對過國內(nèi)團隊非常重要。
黃有璨：也就是說，國內(nèi)增長很多時候由虛擬項目組來做。你剛剛提到，你現(xiàn)在是增長加上產(chǎn)品負責(zé)人是吧。那假設(shè)，如果增長的負責(zé)人他不是某個實體的負責(zé)人，會有什么坑？工作好開展嗎？
韓敘：不好開展。這個事兒很重要，我覺得做增長在國內(nèi)有一個前提就是老板一定非常支持。因為增長需要不同部門協(xié)作，這時候需要老板很重視才能協(xié)作下去。這是非常實際的。
[title]美國最有經(jīng)驗的增長團隊如何工作？[/title]
黃有璨：剛才曲卉老師有提到，在美國做增長是通過產(chǎn)品和機制驅(qū)動的方式實現(xiàn)增長，曲卉老師也寫過《硅谷增長實戰(zhàn)筆記》。能不能給我們最精煉地分享一下在美國團隊做增長，工作方法大概是什么樣？
曲卉：其實在美國，增長也是一個在發(fā)展中的東西，并不是所有的公司都能用同樣的方法去做增長這個事情。
但是最頭部或者做增長最有經(jīng)驗的公司，像facebook，包括linkedin等，他們確實是有一套非常嚴謹?shù)捏w系在做增長這個事情。
首先公司層面需要有一個北極星指標。所謂的北極星指標就是你這個公司這個階段最重要的指標，對于facebook拉說，可能是DAU或者是WAU，對于LinkedIn，他們有一個指標叫做有質(zhì)量的活躍用戶，所以這是整個公司需要去推動的指標。
具體到增長團隊的工作，是需要在北極星指標的基礎(chǔ)上找到突破點。比如說我們現(xiàn)在的北極星指標是DAU，我們現(xiàn)在從DAU出發(fā)，把指標拆解，拆解之后發(fā)現(xiàn)新用戶激活這個點是我們現(xiàn)在應(yīng)該發(fā)力的這個點，我們這八周就集中在這個指標，做新用戶激活率。
增長團隊一般都是跨職能的團隊。
他們可能通過腦暴或試驗產(chǎn)出大量的想法，比如為了促活，我們給用戶發(fā)送一個推送或者是縮短用戶轉(zhuǎn)化的路徑等。由于每一個想法背后都有各種假設(shè)在里面，每個假設(shè)的可信性不一樣，有數(shù)據(jù)支持和用戶調(diào)研支持的假設(shè)可能它的可信度和成功率會比較高，所以會按照想法的影響力、成功率來排序，敲定它需要的工程設(shè)計等等的資源，然后在八周里我們就做某十幾個想法，其他事情不要管，把這十幾個試驗上線以后看它們的結(jié)果，從結(jié)果中發(fā)現(xiàn)當時的假設(shè)是不是正確的。
如果正確，就可以把這個東西做成產(chǎn)品一部分，或者做成渠道的一部分。如果是不正確的，我們學(xué)到了什么，我們可以根據(jù)這個新的學(xué)習(xí)的洞察去設(shè)計接下來的一些實驗。
所以最有經(jīng)驗的這些頭部公司的增長是有一套非常嚴謹系統(tǒng)的方法。
但是在實際中，不同公司也會有非常不同的操作方式。剛剛提到的增長方式其實最核心是產(chǎn)品驅(qū)動增長，但有的公司就會把增長和渠道拉新放在一起，具體都會不太一樣。但是總的來說會是數(shù)據(jù)驅(qū)動和實驗驅(qū)動的一套思路來做這個事情。
黃有璨：明白，先有指標，然后再往下拆，拆完了腦暴想法再去測試，再去驗證。但一切的原點都是北極星指標推出來的。
我想補一個問題，因為國內(nèi)有很多公司的狀況是，并沒有一個清晰的北極星指標。比如說三節(jié)課創(chuàng)立第一年，想做什么事兒都想不清楚，哪兒來指標。這個時候只有模糊的方向，覺得我們想做學(xué)習(xí)想做課程，在不知道指標的情況下還有辦法開展工作嗎？
曲卉：做增長也要掌握時間點，并不是說任何公司任何階段都適合用這么一套體系化的方式去做增長，因為畢竟在有的階段你是模糊的，你甚至不知道這個公司能不能成功。
也有一個專業(yè)名稱PMF(producet-market fit) , 在你找到所謂的PMF之前，你明確了至少有一小群用戶喜歡你的產(chǎn)品，愿意重復(fù)用你的產(chǎn)品，在你到達那個點之前,其實是不適合用這么一套這么體系化的方法。
開始的時候，你甚至不知道你的產(chǎn)品能不能成功，你有沒有你的用戶群，那么在這時候需要做一些大量探索性的事情，在探索的過程中，你會慢慢找到方向。等找到了這個點——我知道至少有一群人會喜歡我的產(chǎn)品，在這之后再開始慢慢體系化的方式。我認為是這樣的。
黃有璨：明白了，不同的階段還是要有區(qū)分。
接下來，我想問一下Doris和王靜秋，我知道二位同時在中美兩地做過一些增長相關(guān)的事情，你在看到過的用戶當中，有面對中國用戶和美國用戶，你們覺得面向中國用戶增長和面向美國用戶增長在操作方法上或者在思考方法有什么不同嗎？
Doris：中美在增長實現(xiàn)方式上的不同和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展所處的階段相關(guān)。
國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)這兩年最大的變化之一就是，從流量紅利期到流量紅利逐漸消失，而美國在早幾年已經(jīng)經(jīng)歷了這個階段，這種背景上的差異直接導(dǎo)致了增長方式的不同。
有流量紅利的時期是怎么做增長呢？
我之前在阿里工作，更多時候說的是流量運營。流量運營就是流量乘以轉(zhuǎn)化率乘客單價，最后轉(zhuǎn)到GMV。那么怎么拿到流量呢？有可能是賽馬機制。怎么增加轉(zhuǎn)化率呢？就是發(fā)券。那時候的運營更多是流量運營，研究如何讓商戶給你福利和權(quán)益讓你能夠增加銷量。
但現(xiàn)在流量的質(zhì)量變了，用戶的分層也變了，每個流量都要更珍惜，所以就開始做了用戶運營。這個角度上看，中國和美國在往非常相似的方向上走。
美國的增長方式，我非常同意剛剛曲卉老師說的。就是把KPI從上到下拆分完，每個業(yè)務(wù)為什么拿這個指標，背后的假設(shè)是什么，假設(shè)如果被驗證不成立我們怎么改，都是非常清晰的。
中國在這方面還在逐漸成熟。目前我看到的國內(nèi)運營的狀況是，拼命找流量紅利，找到流量紅利拼命想怎么快速裂變，還沒有想到用戶的質(zhì)量和流量的質(zhì)量，以及最后留存的效果。但是很快能到這個階段。
這就是我看到最大的區(qū)別。
第二個是，在數(shù)據(jù)解讀上有區(qū)別。對于“如何把一個業(yè)務(wù)問題轉(zhuǎn)化為一個數(shù)據(jù)分析”的問題，在目前的中國還是比較需要去繼續(xù)升級的。
比如說用戶增長上不去，源頭在哪，怎么拆分，怎么跑數(shù)據(jù)找到目標用戶等。這其實，國內(nèi)目前不會看這么細，尤其是拉新到促活這個階段，怎么找到數(shù)據(jù)找到問題，還是比較欠缺的。
黃有璨：感謝。靜秋結(jié)合你的經(jīng)驗說說？
王靜秋：宏觀來看中美差異，首先體現(xiàn)在渠道的差異上。
美國渠道流量是非常向頭部集中的，而且頭部廣告流量全部都和KPI對接?？梢愿鶕?jù)用戶數(shù)據(jù)變化而調(diào)整，根據(jù)平臺上用戶數(shù)據(jù)的變化來推薦產(chǎn)品和內(nèi)容，這背后實現(xiàn)的是精準化運營用戶。不管你是在facebook還是在Google看到的內(nèi)容，其實都是我推薦給你的內(nèi)容，相當于這些廣告平臺成了我自身的外援。
國內(nèi)很難實現(xiàn)。京東和百度會有這樣的打通，但是一般的公司拿不到這樣的資源，所以在渠道使用上，中美有差異，美國對于渠道的使用是更加透徹更加數(shù)據(jù)化的。
第二個是，用戶關(guān)鍵轉(zhuǎn)化點上的營銷有差異。對美國用戶而言，更多個性化的推薦、精準的推薦就會帶來活躍和留存。像淘寶首頁的“猜你喜歡”，這個背后和美國公司的思路比較相似。
但是對于中國的用戶，影響他們粘性的因素千差萬別。有的用戶對服務(wù)敏感，有的用戶對利益敏感，他更需要特別好的折扣，因此衍生出來的比如plus會員做粘性，各種活動做粘性，有很多不同的營銷方式。
為什么中美在增長方式上會有這樣的差異，我認為有這樣三點因素：
第一點就是像黃老師之前在文章里面提到的，中國用戶的豐富程度非常高。
也許主流用戶群體再沒有流量紅利了，但是也許再往其他角度看看，還有其他的流量紅利在。如果美國的用戶能分成三層，中國的用戶可能是三千層，人口基數(shù)在那里，都有很豐富的流量可以去挖掘。而且每個用戶想要的東西截然不同，可以衍生出來的中國的互聯(lián)網(wǎng)公司有很多的玩法去和這樣的用戶做互動。
第二點，承接上邊所說，中國互聯(lián)網(wǎng)人群豐富度更高，所以渠道分散，不像美國這么集中。
第三呢，根據(jù)我們以往的經(jīng)驗來看，美國用戶他對價格敏感度比較低。倒并不是美國用戶更有錢的原因，而是因為美國的價格更讓人放心，在任何一個地方買同一東西都是一樣的價格，對價格不敏感，降價促銷反而難以影響到他。
最后就是剛剛Doris講到的，美國流量紅利可能在很多年之前消耗完了，所以從我們產(chǎn)品數(shù)據(jù)上來看，美國用戶沒有什么好奇心，他們來到平臺都已經(jīng)想好我要買什么，我最關(guān)心我能什么樣的體驗和服務(wù)。
但是中國的用戶好奇心更加重，相比之下，東南亞的用戶好奇心更多，恨不得上來所有產(chǎn)品都看一遍。美國的用戶就是直接完成下單工作。
這是我看到的，中美增長方式的差異和影響他們的地方。
[title]產(chǎn)品會說話？其實是用戶厲害[/title]
黃有璨：特別感謝靜秋給我們有意思的見解。接下來我想跟韓敘、福云探討一下，剛剛曲卉也說了，美國互聯(lián)網(wǎng)公司追求數(shù)據(jù)和產(chǎn)品方式驅(qū)動增長。但是，國內(nèi)很多公司，通俗一點來講是人肉驅(qū)動增長，在你們看來，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司，有機會像美國那樣不斷的由數(shù)據(jù)和產(chǎn)品機制來驅(qū)動整個產(chǎn)品增長？
陳福云：剛才靜秋有說到中美互聯(lián)網(wǎng)之間的差異。國外用戶增長其實偏數(shù)據(jù)化、偏產(chǎn)品化，很重要的一個原因是，美國很多產(chǎn)品數(shù)據(jù)都是開放的，可以用產(chǎn)品數(shù)據(jù)做很多東西，實現(xiàn)技術(shù)驅(qū)動。但是國內(nèi)做增長偏活動，偏推廣，有時候，甚至一句很好的文案就能給你帶來很大的用戶量，這是很大的區(qū)別。
就我個人的觀點，國外的互聯(lián)網(wǎng)人群，或者說，美國的互聯(lián)網(wǎng)人群基礎(chǔ)非常好。電腦很早就在美國普及了，對于很多操作，比如說打開網(wǎng)頁，收發(fā)郵件，也很熟悉。并且美國人動手能力很強，你給他一個產(chǎn)品，他自己會去用，會去研究。很多人說是產(chǎn)品會說話，其實是用戶很厲害，用戶自己就學(xué)會了。
但在中國可以嗎？不可能。因為很多用戶其實不會。電腦還沒有在用戶中普及，突然一下子就到移動互聯(lián)網(wǎng)，大家都還沒有習(xí)慣。你們問家里的七大姑八大姨。他們手機上用哪幾個APP，可能就裝三個APP，以前是打電話發(fā)短信?，F(xiàn)在就發(fā)點微信，再加上新聞、資訊的APP就沒了，導(dǎo)航他都不用。
所以，當你出一個新產(chǎn)品，比如說三節(jié)課，當你到二三線城市的時候，首先你需要讓他理解什么是三節(jié)課。但在國外就是很直接，不管是三節(jié)課還是什么，老外會沖進來看一下是什么，然后用起來。我覺得這是一個巨大的差別。
但，換個角度看，我們用戶的水平也是在不斷提升，比如說，移動互聯(lián)網(wǎng)人群在不斷提升，并且大家操作水平也越來越高，都會淘寶購物了。這個時候，各家平臺也慢慢地會開放出很多數(shù)據(jù)接口。
所以，在我看來，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)做增長，還是會有一撥紅利。雖然用戶紅利沒有了，但是數(shù)據(jù)紅利出現(xiàn)了。我們可以用好這些數(shù)據(jù)紅利去做增長，慢慢也會越來越接近于美國的方式。
黃有璨：謝謝福云，韓敘怎么看這個問題？
韓敘：我們回到最初的問題，假設(shè)一個場景，就以三節(jié)課為例，它應(yīng)該如何做增長？
三節(jié)課剛初創(chuàng)階段，公司規(guī)模不是很大，用戶不是很多。這個時候，老板提出來，我們要做增長。具體很簡單，就是想辦法把GMV做上去。然后開始拆解，發(fā)現(xiàn)GMV=訂單量x客單價?？蛦蝺r不變的情況下，我們需要先把訂單量做上去。好的，我就想辦法把訂單量做上去，剛開始不會做，就會買曲卉老師的書看一下。
看書之后，我知道了，美國的增長怎么做，體系很好，但三節(jié)課可能不適用，因為有些東西咱們沒有。沒關(guān)系，我們試著找到一條主線，既然GMV=訂單量x客單價，你們先把訂單量做上去，后邊再做客單價。
訂單量的話，就需要思考用戶生命周期，也就是AARRR的模型。根據(jù)這個我們來看三節(jié)課。在黑板上，我們把從用戶獲客、用戶激活、留存，再到變現(xiàn)，轉(zhuǎn)推薦這五步都寫下來。發(fā)現(xiàn)我們?nèi)?jié)課這個階段做前三步就夠了，后邊咱先不著急。
第一階段獲客，就是先看三節(jié)課有哪些獲客渠道，比如說小規(guī)模的渠道投放，或者微信社交裂變?；蛘邉e的形式，不管怎么說，這是我們要關(guān)注的第一個問題。
第二件事是用戶激活。用戶來三節(jié)課網(wǎng)站以后完成注冊，看了很多課程，那他有沒有交易？怎樣提高用戶的轉(zhuǎn)化吶？這個時候，就需要我們把整個三節(jié)課流量轉(zhuǎn)化的漏斗研究一下，看看用戶從百度搜索來三節(jié)課，注冊，然后再到下單的環(huán)節(jié)，看它一步流失率最高。比如說，用戶是因為找不到合適的課程，導(dǎo)致流失最高，我們就跟產(chǎn)品一起做優(yōu)化?？赡芪覀兊诙€A就完成了。
第三步是留存，留存，就是去看以前購買的用戶怎么能夠讓他繼續(xù)在三節(jié)課購買課程。
在我看來，三節(jié)課確實有這個階段，最開始課相對來說比較少，但是現(xiàn)在課程越來越多。你發(fā)現(xiàn)做運營，三節(jié)課課程里三分之二不懂， 你就可以來學(xué)。因為很多很多課，你都可以來學(xué)，增加你的復(fù)購。這就是留存。
然后，我們把剛剛想出來的策略都列出來。和老板商量一下，什么事先干，什么事后干。
這時候，你可能發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不全，體系不完整。但是，這個很正常，大家的數(shù)據(jù)都不全，體系都沒有那么牛逼，這事兒得慢慢建，通過一段時間你一定能把這個事兒做的越來越好，這是我親身經(jīng)歷的。
我們堅持一年的時間，對于增長來說，數(shù)據(jù)產(chǎn)品會越來越好，比如每天會有各種各樣的報表，有的可能是各種數(shù)據(jù)后臺直接能看，有的可能是直接文件發(fā)給你，總之就是你每天第一時間能看到你的數(shù)據(jù)，這是我們在過去一年多時間做的。我們現(xiàn)在就開始建，等到明年就可以用，這就是長短線的東西。可能也是你如何和老板匯報你要做的事情。
[title]基于行業(yè)特點制定增長策略[/title]
黃有璨：剛才聽韓敘和陳福云講的時候自己也會有一個疑問，在國內(nèi)當前商業(yè)環(huán)境下，如何做增長，在不同的行業(yè)里面差別非常大，教育、金融或者醫(yī)療產(chǎn)品玩法非常不一樣，這就導(dǎo)致在不同的環(huán)境里，增長團隊做的工作完全不一樣。
這里我想問一下曲卉老師和Doris，在美國市場，不同行業(yè)之間做增長，它有一個相對標準化的方法嗎？還是說，也是差異非常大？
曲卉：不同的行業(yè)確實是有差別的，比如像社交類的產(chǎn)品，電商類的產(chǎn)品，游戲類的產(chǎn)品都是有自己的玩法，并且這些玩法比增長這個概念要早很多。增長可能就是把公司已經(jīng)跑通的動作系統(tǒng)化、并廣泛化適用到其他類似的領(lǐng)域，比如說互聯(lián)網(wǎng)金融、教育等等。所以即使它在數(shù)據(jù)上，也是按照AARRR的模型進行分析，但具體的玩法確實會有不同。
Doris：因為我之前在快消、時尚和互聯(lián)網(wǎng)都待過，我覺得三者做增長的套路完全不一樣。
比如快消賣到超市，其實沒有數(shù)據(jù)跟蹤具體渠道的表現(xiàn)。所以在這種情況下，更多是用產(chǎn)品的創(chuàng)新來拉動新的增長點。比如說，用戶在買洗發(fā)水這件事情上，你不知道他什么時候被促活，復(fù)購你也看不到。你能看到的只是銷售數(shù)據(jù)的變化，很難套用AAARR的模型。
在時尚行業(yè)，這種高客單價，跟品牌、形象相關(guān)的業(yè)務(wù)也很難用AAARR來做。因為你買一輛車和買一包餐巾紙不是一個決策邏輯，你買車的決策周期很長，要看這個車的品牌，這時候品牌營銷作用要大于增長的作用。
所以。我認為增長黑客玩法更適用于互聯(lián)網(wǎng)。當然，最近幾年傳統(tǒng)企業(yè)也在用增長的方法去做小成本的測試，但是在增長的抓手上還是不太一樣，不在于數(shù)據(jù)，而在與品牌創(chuàng)新以及快速在社群內(nèi)能夠和用戶互動。
黃有璨：謝謝二位。這兩年在國內(nèi)來看很多人對增長這件事兒特別焦慮，而且有各種各樣層出不窮的方法會涌現(xiàn)出來，我自己所看到當下國內(nèi)來看最流行的有幾種：
- 第一種偏像曲卉老師這種，美國正統(tǒng)的這種，先有一個北極星指標然后往下拆。
- 第二種偏向增長裂變這樣的套路，找對一個套路我就往死里砸。
- 第三點略有點劍走偏鋒。比如說，有個公司在線下放一個體重秤，你來稱，要獲取報告你就要掃碼關(guān)注公眾號，就這么個體重秤放那，差不多幾個月的時間，就拿到大幾百萬的流量。它是要靠一些腦洞或者策劃來完成的。
[title]作為一個運營/增長官，如何提升競爭力？[/title]
在座有很多人是做運營工作和增長的工作的，相信很多人都想提升一下增長能力，想在市場中競爭力，靜秋、福云和韓敘你們對大家有什么建議？
王靜秋：先說回一下上邊的增長方式。剛剛黃老師說到劍走偏鋒，我反而覺得這其實不是劍走偏鋒，在我看來，它其實是用一個工具做流量的抓手。我們看，其實現(xiàn)在國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司都用工具來做用戶的抓手，但是抓手的目的不一樣，有的可能是為了獲得更多的用戶數(shù)據(jù)，也可能是為了沉淀更多用戶在上面。
我相信這種劍走偏鋒的方式有可能在未來成為很正統(tǒng)的方式，讓大家廣泛接受，像裂變也是一樣。
如果對大家成長有建議，要在增長這件事有成長，必須要反復(fù)嘗試，刻意練習(xí)。就像三節(jié)課說的一樣，我們要輸入，也要倒逼自己輸出，再倒逼自己輸入，以這樣的方式來成長。
黃有璨：感謝靜秋繼續(xù)植入軟廣。韓敘對大家應(yīng)該往哪個方向走有什么建議？
韓敘：我認為有三點。
首先一定要先有整體的知識體系，增長怎么回事？為什么必須要做裂變？但是，大家不要把增長認為就是裂變，增長是一個產(chǎn)品思維，所以，你首先要掌握工作方式，工作思維。
第二點，是去思考在這個知識體系下面有哪些具體方法。
比如剛剛舉的例子，我是認真的，大家就可以把三節(jié)課的東西當成產(chǎn)品，把模型列出來去看到底哪一步的轉(zhuǎn)化可以優(yōu)化，可以使用什么方法。
說到具體的方法，我們?nèi)绾螌W(xué)習(xí)到更多的相關(guān)知識呢？其實無非幾點
去觀察競品，看看競品都在做什么？不是說照抄，主要是看他們的做法能給你什么啟發(fā)。
去學(xué)習(xí)各種課程，比如說三節(jié)課。
再有就是多看書，這也能提升你的經(jīng)驗。
第三點，作為個人來講，你的產(chǎn)品思維和數(shù)據(jù)分析能力一定要強。做增長或者產(chǎn)品運營，不一定要像數(shù)據(jù)分析師一樣專業(yè)，但你的數(shù)據(jù)分析能力和產(chǎn)品思維能力一定要強，否則一些事你不能干，你不能做決策。
[title]系統(tǒng)增長vs跑馬圈地[/title]
黃有璨：感謝韓敘老師，我覺得是非常中肯的建議。接下來我想代臺下坐著我們一位朋友，范秦老師問曲卉老師一個問題。我們知道國內(nèi)的市場競爭是非常激烈的，那么，國外的每一家公司平均會面臨多少個模式一樣的競爭對手，美國的人才流動和跳槽周期大概是怎么樣的，這些差異對于國內(nèi)外運營和增長是否有什么影響。
曲卉：確實是，我現(xiàn)在的公司是在做微投資，互聯(lián)網(wǎng)金融在美國也算是比較火，我們公司的競爭對手應(yīng)該算比較多了。大概可能是在十個以內(nèi)，但，模式還不完全一樣。我跟國內(nèi)P2P領(lǐng)域的朋友交流，他說大概有幾千個公司，我當時就懵了。國內(nèi)的競爭確實要激烈很多。
黃老師說的很有道理，在美國，相對而言，大家競爭不太激烈，或者說不是那么的惡性，不會說一家公司上線新功能，成百上千個公司去抄你。這種情況下，會給每個公司比較大的空間用系統(tǒng)的方式做增長。
而在國內(nèi)，很多時候真的是要跑馬圈地，你不把這個東西圈下來，任何后續(xù)精細化運營沒有什么意義，這可能確實是一個原因。
人才流動，我倒不覺得是一個主要的區(qū)別，反而，競爭方式是一個主要的區(qū)別，以及剛才談到的用戶是一個主要的區(qū)別。
在美國旅行。你會看到每一個地方它的mall的設(shè)置是一樣的，可能都有一個這樣的沃爾瑪，都有一個各種各樣的快餐店，你不覺得你會去很多不一樣的地方。但是在國內(nèi)確實是用戶千差萬別，這個需求的分層太大了，這也是一個原因。
還有最后一個原因特別重要。美國人比較懶，他們做事情很希望找到能夠自動化完成的工具，尤其是工程師，很喜歡說這個東西要能scalable，我希望做的事情這個不停的重復(fù)給我?guī)硎找妫皇且淮涡缘母阋粋€事情。
但，現(xiàn)在因為美國線上的流量也越來越緊張，所以，在美國，會看到越來越多的會做的活動和線下的嘗試，因為線上大家都的措施已經(jīng)非常好了，反而線下各種活動變成一個新的可能存在機會的地方。
黃有璨：就著這個問一個問題，剛剛提到流量紅利消失了，我感覺在國內(nèi)大公司內(nèi)部的解題的思路是，與人建立合作關(guān)系，比如說三節(jié)課，我們說和用戶建立關(guān)系，由人去維系我們很多高質(zhì)量的用戶，通過這樣的方式，通過這樣的社群或者是一些線下的方式去建立這種強連接。但是在美國有這樣做嗎，我不太聽說過美國有社群的情況。
曲卉：美國有，它叫community。其實，國內(nèi)有的東西，美國都有，只是不叫運營，有內(nèi)容，有社群，有產(chǎn)品，有市場，只是后面不加運營。
美國也會有社群的方式，但，他們還是會希望通過體系化產(chǎn)品化的方式。比如說現(xiàn)在大家都非常強調(diào)在產(chǎn)品里面加入網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，說社交產(chǎn)品天然是有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)在里面，這個網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就是護城河，你的用戶之間有連接，他不太輕易放棄你這個連接。但是很多沒有這個網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的產(chǎn)品也要想辦法在產(chǎn)品里面加入這個東西，把它從單人模式變成多人模式，這樣的話在產(chǎn)品層面去做人的連接，他不用在后續(xù)做很多重復(fù)性的東西。
另外一個現(xiàn)在也是比較新的趨勢，在產(chǎn)品里面做各種各樣產(chǎn)品的閉環(huán)，所謂的閉環(huán)就是能夠讓一個人的行為帶動你自己以后的行為，舉一個例子facebook最近也面對用戶活躍度下降的問題，它想了一個辦法是，用你以前的東西。根據(jù)這個思路，他開發(fā)一個功能叫“這一天”，很多年前的這一天你發(fā)了一篇文章或者是照片，幾年后，同月同日再給你發(fā)出來。你就會覺得挺有意思的。
整體而言，類似于社群這樣的模式也有，但他們還是更喜歡用產(chǎn)品的方式做各種動作。
[title]能否用數(shù)據(jù)代替決策？[/title]
黃有璨：好明白了，謝謝曲卉老師分享這么多信息。最后拋一個我自己的疑惑，想看看各位老師會不會有什么建議。
我自己從去年開始嘗試學(xué)習(xí)美國的增長方式。但我經(jīng)常有一個困惑，國內(nèi)的市場變化非?？?，而且用戶群體市場非常豐富，導(dǎo)致我們很難驗證到底什么樣的用戶他適合走什么樣的學(xué)習(xí)路徑。
這種情況非常多，當用戶到了一定階段，我推出一款產(chǎn)品在市場投放，我發(fā)現(xiàn)渠道就分出十幾種，有三四種渠道可以用abtest快速做，但還有十幾種就沒法做了。到最后，渠道數(shù)據(jù)都看不過來，最后，一些決策還是需要靠直覺或者拍腦袋的去做。這是我們自己遇到一個困惑，我不知道像韓敘、王靜秋、陳福云你們怎么做？
韓敘：我覺得有這種問題。如果要來做，會怎么解決？
首先，我會先把渠道進行評級。通過經(jīng)驗和競品的情況，判斷這個渠道大概峰值能獲得多少用戶。
其次，再看我們的獲客成本。根據(jù)這兩個點，我們能給渠道做一個優(yōu)先級出來。
最后，就像你說的，優(yōu)先級最高的幾個渠道最好。因為做多了實際沒有那么多的精力，而且會把項目時間拖的很長，但增長要很快。
如果真的只有三四個渠道，沒有數(shù)據(jù)，只能靠拍腦袋做決策，那就去拍，為這個非常必要。我不認為所有事情都一定要靠數(shù)據(jù)做決策。因為很多時候，沒有那么理想，沒有那么多數(shù)據(jù)來幫助你做決策，如果真的數(shù)據(jù)把答案都告訴你，要人干什么。
我也跟很多同業(yè)聊過，大家都很困惑，他們沒有那么多決策的依據(jù)，用研或者數(shù)據(jù)都不會把最終結(jié)果告訴你，只是告訴你決策的依據(jù)，最終還是由人來做決策。所以這是很正常的。
陳福云：不要迷信數(shù)據(jù)，千萬不要迷信數(shù)據(jù)，我說完這個做技術(shù)或者做產(chǎn)品的會打我。但，還是千萬不要迷信數(shù)據(jù)。還是要有自己的一些判斷。
就我個人而言，之前做增長特別痛苦，你做了一個功能，發(fā)現(xiàn)功能上線以后數(shù)據(jù)很漂亮，轉(zhuǎn)頭和老板邀功，老板你看我做的特別好，你給我多發(fā)點獎金。下個月數(shù)據(jù)就掉下來了，你的功能還在上面，這個時候你怎么跟他說。
這個時候，你才會發(fā)現(xiàn)你做的產(chǎn)品功能與數(shù)據(jù)并不是直接相關(guān)。
你雖然拿到的數(shù)據(jù)，但是不是說，這個數(shù)據(jù)的變化就一定和這個功能相關(guān)吶？這是運營經(jīng)常會犯的一個問題，產(chǎn)品偶爾也會。新上一個功能之后，數(shù)發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)嘩嘩漲上去了。但是，有可能因為學(xué)生放假，所有數(shù)據(jù)都漲上去了，你以為是功能做的好，其實不是。
當然也不能像黃老師說的就靠直覺，除非是燒你自己的錢，你靠直覺肯定太心疼。
王靜秋：我特別同意兩位的觀點，數(shù)據(jù)只是我們的工具，不能代替我們做決策。但是我想從另外一個角度佐證一下這個觀點，因為很多時候我們有北極星指標，即便我們把北極星指標做的特別牛逼的時候，我們的業(yè)務(wù)就真的做的好嗎？
不一定。
這個有一點像管理上用kpi還是平衡記分卡來考核有點像。我們一定有很多業(yè)務(wù)是冰山之下，沒有辦法通過數(shù)據(jù)展現(xiàn)出來的。這是數(shù)據(jù)只是部分參考一方面因素。
但是。我們還要看到看到前面三家公司還是很有錢，可以選擇渠道自己去做abtest。但是創(chuàng)業(yè)公司，我們沒有錢投放渠道，只能是找一些免費的渠道來談異業(yè)合作。去和對方談用戶是什么樣的，我應(yīng)該投什么樣的內(nèi)容，更有機會來轉(zhuǎn)化。
我覺得跟提供廣告位置平臺更多做溝通，會拿到更多的數(shù)據(jù)有利于我們做轉(zhuǎn)化。但是剛剛黃老師提了兩個問題，第一個是學(xué)習(xí)路徑的問題，第二個是渠道投放的問題。
在學(xué)這件事上我有另外一個觀點，我認為學(xué)習(xí)本身是一個技術(shù)活，我認為技術(shù)一定是要有一套更專業(yè)的方法是有跡可循的。
Doris：這個事我是這樣看的。做大決定是沒有數(shù)據(jù)，很多時候只能靠直覺。但，數(shù)據(jù)是驗證你假設(shè)更好的一種方式。
因為你精力有限，如果你都拍腦袋，老板天天換腦袋，天天后面我要跟死，這個時候，我覺得數(shù)據(jù)也是很好控制老板的事情。
其次是，很多時候數(shù)據(jù)沒有用，是因為你提的數(shù)據(jù)有問題，你看的數(shù)據(jù)指標是不完整，比如你只看拉新數(shù)據(jù)但是你不看拉新后邊的LTV的話，拉來幾萬的用戶，但是你的用戶都不留存，那我們就拉錯了。所以怎么設(shè)定數(shù)據(jù)是一個很看功夫事情。
黃有璨：好，特別感謝大家，雖然只有一個小時時間，雖然有點意猶未盡。但是聊了很多燒腦的干貨。簡單總結(jié)一下，我覺得是有做這么幾個點：
第一個是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)運營是必將長期存在大的，在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司做運營，相對來講你懂用戶消費心理可能比你懂數(shù)據(jù)更加重要，因為可能國內(nèi)的用戶大多數(shù)不理性，這是我們剛剛聊的一個話題。一個核心的困擾。
第二個部分是說雖然講在國內(nèi)做運營你必須要先懂用戶消費心理，但是數(shù)據(jù)仍然是可以作為我們工作當中非常重要的工具來判斷，不管你是用它來控制你的老板，用它去驗證你的想法，還是你用它去放大你已有的線索和策略，這是非常有必要的。
第三個如果在增長這件事情上來看，一定要有商業(yè)模型，怎么驅(qū)動它的方向，然后再到數(shù)和工具的層面。才會更高效。這是我自己簡單的總結(jié)。非常感謝我們的五位老師和我們帶來一場精彩的分享，我們掌聲有請五位老師的精彩分享。謝謝。
文：三節(jié)課
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