從0到1建立一個(gè)數(shù)據(jù)中心，為公司業(yè)務(wù)增長了數(shù)億元

作為一名曾經(jīng)有過從0-1搭建一個(gè)數(shù)據(jù)中心，并用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)公司獲得數(shù)億營業(yè)額增長的經(jīng)歷（口氣有點(diǎn)大，見諒），且從商業(yè)分析總監(jiān)轉(zhuǎn)為了頂級(jí)咨詢顧問后，幫助很多世界top企業(yè)建立數(shù)據(jù)中心的過來人。我非常有興趣探究這個(gè)話題。同時(shí)也是想給未來想成為大型集團(tuán)、傳統(tǒng)企業(yè)、科技行業(yè)等做數(shù)字化負(fù)責(zé)人的一些參考。

隨著各行各業(yè)進(jìn)入信息化，越來越多的非互聯(lián)網(wǎng)公司，尤其是大型傳統(tǒng)企業(yè)，開始意識(shí)到數(shù)據(jù)的重要性，并且建立了專門的數(shù)據(jù)部門。無論是快消品行業(yè)的Nike、歐萊雅、寶潔、聯(lián)合利華、可口可樂等；還是汽車行業(yè)的通用、寶馬、奔馳、蔚來、理想等；乃至地產(chǎn)行業(yè)的萬科、綠城、碧桂園等都是如此。

隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，現(xiàn)在幾乎所有的大型集團(tuán)都將目光投向數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的精細(xì)化運(yùn)營，希望通過數(shù)據(jù)分析來提升人效，節(jié)省成本、驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長。因此對(duì)于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，每一家公司都非常重視并且支持。

正是因?yàn)槿绱?，近年來市?chǎng)上涌現(xiàn)出很多數(shù)據(jù)總監(jiān)的崗位。招聘的公司都期待重金雇傭的數(shù)據(jù)總監(jiān)能夠從0開始搭建一個(gè)數(shù)據(jù)部門，為公司的發(fā)展助力。

大家可能不太清楚，互聯(lián)網(wǎng)之外的大型傳統(tǒng)集團(tuán)數(shù)據(jù)部門負(fù)責(zé)人月薪是多少，我可以很負(fù)責(zé)任告訴大家，60k-150k不等。曾經(jīng)和幾個(gè)大型集團(tuán)的數(shù)據(jù)部門負(fù)責(zé)人坐下來聊天，發(fā)現(xiàn)他們的薪資是跟現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人差不多的。

我認(rèn)識(shí)一位快消品行業(yè)的數(shù)據(jù)總監(jiān)，這家公司是一家世界聞名的老牌外企，他的年薪達(dá)到300w，放眼望去，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)部門負(fù)責(zé)人很少拿到這個(gè)薪資的，除非加上原始股票。當(dāng)時(shí)我就很震驚，為什么如此之高？

大概總結(jié)幾點(diǎn)原因，坑多，企業(yè)人員的互聯(lián)網(wǎng)背景較少，甚至對(duì)數(shù)據(jù)分析毫無概念，如同一片荒地，需要這位總監(jiān)不僅要搭建部門，還要樹立、培養(yǎng)企業(yè)的數(shù)據(jù)文化。這可不是一件短時(shí)間內(nèi)就能完成的事。就因?yàn)楣緦?duì)這個(gè)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人的期望重大，也就愿意開出高價(jià)聘請(qǐng)，

所以如果最近遭受互聯(lián)網(wǎng)重?fù)舻男』锇閭?，想想是否可以往這一條路發(fā)展？

鋪墊了那么多，我們進(jìn)入主題。

先給大家這樣一個(gè)場(chǎng)景：如果公司要你成立一個(gè)數(shù)據(jù)分析部門，你會(huì)怎么做？你是不是上來就做人員計(jì)劃，進(jìn)行人員招聘；又或者是上來就進(jìn)行IT規(guī)劃，著手?jǐn)?shù)據(jù)分析提供搭建？如果你是這樣，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了?！备鶕?jù)我的工作經(jīng)驗(yàn)，我給大家梳理了五個(gè)步驟，分別是部門定位、里程碑設(shè)計(jì)、團(tuán)隊(duì)搭建、構(gòu)建數(shù)據(jù)IT和前期管理。按照這五步一步步執(zhí)行下來，相信大家一定可以順利完成部門搭建的。

01

第一步：定位和價(jià)值是一個(gè)部門立足公司的根本

一個(gè)公司新增一個(gè)部門，就好比人的身體中突然多了一個(gè)器官一樣。如果這個(gè)部門沒有合理的定位，沒有其自身不可替代的價(jià)值，那么不但不能幫助公司更好的成長和發(fā)展，反而容易成為其他所有部門都想除掉的企業(yè)寄生蟲。所以，要從零搭建一個(gè)數(shù)/商分部門，你要做的首要事情就是明確自己部門在公司內(nèi)的定位和價(jià)值。

和很多傳統(tǒng)部門不一樣，數(shù)/商分部門的定位往往沒有一個(gè)可參考的標(biāo)準(zhǔn)。比如HR部門在公司內(nèi)是管人力資源的；行政部門是管理公司保潔、租賃、設(shè)備等等辦公設(shè)施的；財(cái)務(wù)部門是管賬管錢的等等。一般來說，即便公司不同這些部門的定位基本是一致的。

然而商業(yè)數(shù)據(jù)分析部門作為一個(gè)新興的部門，往往不同公司內(nèi)定位不同。我就見過有公司的數(shù)/商分部門定位為“出報(bào)表的”，被掛在IT部門下面；也有公司的數(shù)/商分部門掛在戰(zhàn)略部（或者總裁辦）下，作為公司戰(zhàn)略決策的重要部門。而一個(gè)部門的定位往往決定了其價(jià)值的大小，大家想想也能判斷得出。做報(bào)表的部門VS做戰(zhàn)略的部門，誰價(jià)值更高不是顯而易見？

所以，要想數(shù)/商分部門核心化，首先爭(zhēng)取的就是在公司內(nèi)的高定位（為什么要核心化？你組建以后就是部門老大，部門邊緣化了你咋辦？）。而一個(gè)公司在確定部門定位時(shí)一定會(huì)從兩點(diǎn)考慮：

考慮點(diǎn)1: 業(yè)內(nèi)其它公司的定位

這點(diǎn)很簡單，新的東西大家都不懂，如果能夠參考自然要參考。

考慮點(diǎn)2: 公司內(nèi)其它部門的認(rèn)可

新建立一個(gè)部門，和其它部門一定有交集，大家要認(rèn)同工作才好做。

因此，大家在組建部門時(shí)必須要把握兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

關(guān)鍵點(diǎn)1：一定要會(huì)放大部門的價(jià)值

就像我們前面提到的，其實(shí)業(yè)內(nèi)對(duì)數(shù)/商分部門的定位也不一定準(zhǔn)確。這個(gè)時(shí)候你千萬不要把中國人的美德發(fā)揮到淋漓盡致：謙虛、謹(jǐn)慎、忍讓。。。如果真這樣，恭喜你，報(bào)表團(tuán)隊(duì)等著你。

要想自己的部門在公司內(nèi)部有高的定位，就一定要拿業(yè)界最牛的例子出來講。這個(gè)時(shí)候大家可能會(huì)說，萬一牛吹出去了，結(jié)果做不好咋辦？其實(shí)很多時(shí)候事情都是逼出來的，當(dāng)年我一個(gè)小團(tuán)隊(duì)總共只有2個(gè)人，還是把餅畫的大大的。其實(shí)，你只有把餅畫大，才有可能爭(zhēng)取到足夠的資源來把坑填滿，夢(mèng)想有多大，才能走多遠(yuǎn)不是？

關(guān)鍵點(diǎn)2：一定要走高層路線

前面我們提到要公司內(nèi)其它部門認(rèn)可，大家看到這里一定會(huì)想：那我要和其它部門的老大溝通好。錯(cuò)?。?！像新增部門的這種事情，都是公司一把手決定的。所以最高效的方法是直接和老板溝通。而且公司部門那么多，每個(gè)部門都有自己的小心思，你能保證都搞定？

當(dāng)然，這里不是說不和各個(gè)部門溝通，而是說重心放到老板那里。其它部門只需要了解大體的態(tài)度即可，只要搞定老板其實(shí)其它部門態(tài)度也自然變成認(rèn)可了（這里提到的老板也可能是董事長也可能是總裁或者總經(jīng)理，具體視你公司的組織結(jié)構(gòu)而定）。

搞定了部門的定位，其價(jià)值自然而然就出來了。比如定位服務(wù)高層，那么其價(jià)值自然是通過數(shù)據(jù)反映公司的經(jīng)營情況；通過數(shù)據(jù)支持公司高層的戰(zhàn)略決策等。這個(gè)時(shí)候注意的是，本身主要服務(wù)的對(duì)象固然要充分體現(xiàn)價(jià)值，同時(shí)還需要注意對(duì)關(guān)聯(lián)方的支持和價(jià)值體現(xiàn)。價(jià)值應(yīng)該是多維的，有主次的，不應(yīng)該是單一的。

02

第二步：設(shè)立長期目標(biāo)并拆解里程碑

俗話說的好：飯要一口一口吃，路要一步一步走。在明確部門定位后，自然要開始組建部門了。如果大家覺得組建部門就是直接招人——這就too young too simple了。對(duì)于任何一家公司來說，招聘之前都需要先定編定崗，而編制是基于你近期要做的事情而定的。沒錯(cuò)，公司是不養(yǎng)閑人的。

所以要想申請(qǐng)編制，那么就需要把部門的工作計(jì)劃拿出來。這里的工作計(jì)劃不是靠拍腦門蹦出來的，一般來說有一個(gè)拆解關(guān)系：

公司業(yè)務(wù)目標(biāo) -> 公司戰(zhàn)略 -> 部門目標(biāo) -> 部門里程碑 -> 工作計(jì)劃。

這里我和大家詳細(xì)講講。

任何一個(gè)公司都是通過發(fā)展業(yè)務(wù)來獲取盈利的，而要想達(dá)成盈利目標(biāo)就一定有對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)目標(biāo)?？傮w而言，業(yè)務(wù)目標(biāo)分為短期、中期、長期。其中短期往往是季度或者半年度，中期是1-2年，長期一般是3年及以上。總體而言，短期目標(biāo)是用于考核的。中、長期是做規(guī)劃的，經(jīng)常變。

業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)計(jì)好以后，自然要達(dá)成啊（不管實(shí)際結(jié)果如何，過程還是要努力的），而用于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的方案就是我們常說的“戰(zhàn)略”。基于公司的大目標(biāo)和方案，每個(gè)部門自然要拆解，于是就有了部門目標(biāo)（一樣有短、中、長），而每一步落地的可以考核的目標(biāo)就是里程碑。最后，基于里程碑就有了每個(gè)人要做的事情（工作計(jì)劃）。

這個(gè)邏輯大家明白以后，就會(huì)明白這一part需要做的事情了。

設(shè)立長期目標(biāo)是要證明你的部門可以跟隨公司長期發(fā)展，有長遠(yuǎn)的規(guī)劃（大部分情況下，并不那么重要，領(lǐng)導(dǎo)就是看看）；而直接影響到你編制的是你的里程碑。

這個(gè)里程碑我覺得就是自己給自己挖的坑，基本的邏輯就是：給我XX人，XX資源，我保證在XX時(shí)間（一般在一個(gè)季度）里達(dá)成XX的目標(biāo)。好，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)基于這個(gè)和你討價(jià)還價(jià)（卡你的編制和資源等），最終達(dá)成一致。公司給你資源，你到時(shí)間給公司結(jié)果。最后每個(gè)里程碑達(dá)成后，繼續(xù)問公司要資源并立Flag，然后周而復(fù)始。一買一賣，簡單易懂。

但這里有一個(gè)邏輯，就是里程碑的設(shè)立要有技巧，而且設(shè)立之后一定要拼命達(dá)成。之前和大家說定位部門時(shí)要放大部門的價(jià)值，但這里一定要?jiǎng)?wù)實(shí)。

一般來說公司老板是極其沒有耐心的（一個(gè)部門一直在燒你的錢你也會(huì)沒有耐心），如果一段時(shí)間持續(xù)看不到結(jié)果（比如半年），很有可能就把部門干掉了。如果你的里程碑每個(gè)都能達(dá)成，那么部門發(fā)展就會(huì)非常順利，否則就會(huì)很危險(xiǎn)。因此，里程碑的選擇就變的非常重要了。，

為什么這么說呢？一般來說一個(gè)新部門成立后，能做的事情很多，這個(gè)時(shí)候一定要選擇容易出成績，出亮點(diǎn)的來做。

我之前就遇到過一個(gè)老總，他面試的時(shí)候和董事長談的不錯(cuò)，結(jié)果董事長拍胸脯給他說給足一年時(shí)間等他出成績。這個(gè)哥們?nèi)肼毢蟀讯麻L的話當(dāng)真了，真的從基礎(chǔ)做起，從長期布局開始。結(jié)果半年之后董事長就等不及了，各種diss，完全沒有面試時(shí)候的耐心。因此，我們說，這個(gè)階段選擇很重要，甚至可以說選擇大于努力。

那么作為數(shù)/商分部門在設(shè)立里程碑時(shí)，應(yīng)該避免什么坑呢？

作為過來人，我一定要和大家好好嘮嘮（一把辛酸淚）。很多數(shù)/商分部門負(fù)責(zé)人上來以后意氣風(fēng)發(fā)，覺得自己手持?jǐn)?shù)據(jù)分析之劍，分分鐘把業(yè)務(wù)問題斬落馬下，于是會(huì)立下Flag：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展/360度數(shù)據(jù)視圖/管理駕駛艙等等高大上的里程碑。

我負(fù)責(zé)任的告訴大家，如果這么立死定了。要知道，傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)據(jù)收集比互聯(lián)網(wǎng)要復(fù)雜的多，光是把所有收集數(shù)據(jù)的源頭理清楚，從各個(gè)渠道（財(cái)務(wù)系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、手工報(bào)表、自開發(fā)系統(tǒng)）把數(shù)據(jù)都要整合到一個(gè)數(shù)據(jù)倉庫里就是超超超大量的工作，ETL要干到吐血。除了工作量，還要面臨眾多的關(guān)聯(lián)方，甚至還有很多利益沖突的關(guān)聯(lián)方。

如果從這個(gè)方面入手建立里程碑，只能說：走好，不送。

那么設(shè)立里程碑時(shí)（特別是剛剛建立部門）有什么好的技巧嗎？

我給大家8字箴言：借勢(shì)、共贏、取巧、鑄基。

借勢(shì)：

部門剛剛建立的時(shí)候，人少勢(shì)弱，單打獨(dú)斗是最不明智的。而這個(gè)時(shí)候往往也是部門和老板的蜜月期（老板都同意建立部門了，能不蜜月么）。所以這個(gè)時(shí)候設(shè)立里程碑的時(shí)候最應(yīng)該借老板的勢(shì)。不管你的定位是什么，優(yōu)先了解一下老板有什么痛處，尋找1-2個(gè)讓老板很痛的點(diǎn)去解決。

為什么這樣做呢？

1. 老板痛，所以老板會(huì)支持你去解決這個(gè)痛點(diǎn)，很多阻力會(huì)迎刃而解；

2. 老板覺得你和你的部門在給他干活，內(nèi)心會(huì)比較愉悅（人本性），容易給你更多時(shí)間；

3. 一旦解決了，老板會(huì)覺得你很牛B，因?yàn)樗_實(shí)體會(huì)到問題解決了；

4. 解決點(diǎn)狀問題，比解決線、面、塊狀問題更簡單；

5. 千萬別大包大攬，挑1-2個(gè)你覺得比較容易，關(guān)聯(lián)方少的來解決。

比如，當(dāng)時(shí)我組建數(shù)/商分部門時(shí)，并沒有急著在技術(shù)上全面鋪開。第一件事情是承接董事長的需求，幫他做業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)看板，讓他從以往無法實(shí)時(shí)掌握業(yè)務(wù)狀態(tài)變成能夠隨時(shí)隨地查看業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

這部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)當(dāng)時(shí)系統(tǒng)已經(jīng)是現(xiàn)成的了，只是報(bào)表都是T+1出，于是我通過技術(shù)手段把T+1變成T+0，實(shí)現(xiàn)過程沒那么復(fù)雜，董事長還覺得很實(shí)用，于是對(duì)我和部門更加有耐心，也讓我的部門建立之路拿了一個(gè)開門紅。

共贏：

在解決老板問題的同時(shí)，也要開始尋找你在公司內(nèi)的“盟友”。千萬別覺得公司內(nèi)所有人都是一心為公，誠信正直，剛正不阿。。。人性都是自私的，尤其部門的領(lǐng)導(dǎo)更甚之。所以在公司內(nèi)尋找利益一致的部門，為以后的工作打下基礎(chǔ)。

大家一定要記?。侯I(lǐng)導(dǎo)對(duì)一個(gè)人/部門的評(píng)價(jià)，除了自己的認(rèn)知外，很大一部分來自于其他人/部門的評(píng)價(jià)。當(dāng)然，這個(gè)過程不是讓大家去拍馬屁，而是看看在自己能力范圍有哪些東西可以幫助到其它部門。

比如，我在剛剛開始去找了很多業(yè)務(wù)部門，想要用數(shù)據(jù)分析幫助人家做業(yè)務(wù)分析。結(jié)果業(yè)務(wù)部門覺得你通過數(shù)據(jù)能掌握很多部門“機(jī)密”，非常抵觸。那好，我轉(zhuǎn)身就去找審計(jì)部門合作，由于利益一致，所以審計(jì)部門非常歡迎，從而打開了我在公司其它部門獲取數(shù)據(jù)的通路。

取巧：

看到這個(gè)詞，大家可能會(huì)覺得我一個(gè)如此正直的人，怎么能“取巧”呢。。。其實(shí)在部門剛剛成立時(shí)，一沒人，二沒影響力，三還沒有盟友，這個(gè)時(shí)候不取巧難道要你自己扛著炸藥包去攻山頭嗎？

大家記住，在你負(fù)責(zé)的范圍內(nèi)一定有一些“桃子”可以摘。這個(gè)時(shí)候，你可以先把這些“桃子”摘下來show一下，至少可以幫你度過部門開始建立的孱弱期。

比如，我剛開始的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，其實(shí)有些數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)都是現(xiàn)成的，但是呈現(xiàn)方式比較土（Excel報(bào)表），呈現(xiàn)周期比較長（T+1）。那運(yùn)用一些技術(shù)手段，把這些數(shù)據(jù)做成實(shí)時(shí)的，分析結(jié)論做成圖表的，展示方式做成移動(dòng)的，分分鐘就有了產(chǎn)出。這里要給大家灌輸一個(gè)概念，在業(yè)務(wù)眼光中是不看技術(shù)復(fù)雜度的，對(duì)業(yè)務(wù)來說，誰能夠解決業(yè)務(wù)問題誰就牛。所以不要覺得自己做的事情就是做個(gè)看板，沒什么技術(shù)含量，一定要以服務(wù)業(yè)務(wù)為判斷標(biāo)準(zhǔn)。

鑄基：

當(dāng)然，除了要度過前期的孱弱期外，為了日后的發(fā)展也需要夯實(shí)基礎(chǔ)。這部分工作可能短期出不了成績，但長遠(yuǎn)來看卻是安身立命的基礎(chǔ)。比如數(shù)據(jù)鏈路梳理、數(shù)據(jù)清洗、系統(tǒng)互聯(lián)、數(shù)據(jù)倉庫/集市設(shè)計(jì)等。這部分工作真的是苦活累活，也是容易撕逼的地方。

我一個(gè)朋友，在公司內(nèi)部推動(dòng)數(shù)據(jù)采集，要業(yè)務(wù)部門在線上系統(tǒng)打點(diǎn)采集用戶行為。結(jié)果各個(gè)業(yè)務(wù)部門各種推脫，排期死活排不上。原因不是技術(shù)多難，而是對(duì)于別人而言沒有任何價(jià)值，為什么要給你做？這種事情只能見招拆招，我們就不在這個(gè)話題里討論了。

基于我的八字箴言，相信這一步你也可以有驚無險(xiǎn)的度過了。

03

第三步：基于里程碑進(jìn)行團(tuán)隊(duì)搭建

當(dāng)團(tuán)隊(duì)的里程碑和老板達(dá)成一致后，意味著資源也已經(jīng)得到認(rèn)可。這個(gè)時(shí)候要做的事情便是搭建團(tuán)隊(duì)了。對(duì)于任何一個(gè)公司/部門來說，要想成事就需要有對(duì)應(yīng)靠譜的人，這一點(diǎn)放之四海皆準(zhǔn)。但是對(duì)于一個(gè)剛剛成立的部門，如何在短期內(nèi)組建團(tuán)隊(duì)并完成里程碑是一件很有挑戰(zhàn)的事情，這里我就和大家分享一下我自己對(duì)組建團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)。

1. 切忌一步到位。很多初做部門負(fù)責(zé)人的同學(xué)都有一個(gè)習(xí)慣，就是覺得自己向公司申請(qǐng)HC非常艱難，所以每一個(gè)HC都要找到最好的下屬。這個(gè)想法可以理解，但是對(duì)于一個(gè)剛剛成立的部門，是不是“最好”的下屬并不重要，反而盡快招聘到人投入業(yè)務(wù)才最重要。

要知道，人才市場(chǎng)是有周期性的，招一個(gè)優(yōu)秀的員工也是要看運(yùn)氣的。然而里程碑的達(dá)成時(shí)間往往比較緊張，所以早期需要降低一些標(biāo)準(zhǔn)，招聘一些能力稍弱但可以干活的人。后期隨著部門漸漸穩(wěn)定，再逐步進(jìn)行人員調(diào)整。

2. 審慎拉幫結(jié)派。對(duì)于一個(gè)公司而言，最不喜歡的就是下面員工抱團(tuán)結(jié)派了。而對(duì)于一個(gè)剛剛搭建部門的人來說，最好用的莫過于自己知根知底的“老部下”。所以我曾經(jīng)見過有人在自己組建部門時(shí)大量招聘自己的前同事。雖然這樣的招聘方式能夠快速組建一支能征善戰(zhàn)的隊(duì)伍，幫助部門快速達(dá)成目標(biāo)，但到后期很容易引起公司猜忌。所以在招聘時(shí)，可以招聘1-2個(gè)老同事作為核心人員進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，千萬別過于“擁兵自重”。

3. 遇到人才萬不可錯(cuò)過。前面第一點(diǎn)提到過不要一味只要招最優(yōu)秀的求職者。但如果在招聘時(shí)遇到真的優(yōu)秀的人，千萬不要錯(cuò)過。我覺得在部門前期如果能夠有幾個(gè)優(yōu)秀的下屬，對(duì)于整個(gè)部門順利運(yùn)行下去助力還是非常大的。

一般在公司中，對(duì)于不同級(jí)別的招聘往往會(huì)有標(biāo)準(zhǔn)，比如年限、級(jí)別、薪資等。在部門組建初期，如果候選人非常優(yōu)秀，作為部門老大一定要和HR以及老板申請(qǐng)?zhí)嘏?，不要覺得和公司標(biāo)準(zhǔn)不符就不去申請(qǐng)。

4. 學(xué)會(huì)“畫餅”。一個(gè)部門剛剛成立就好像一個(gè)新生兒剛剛落地，對(duì)于未來、發(fā)展、機(jī)會(huì)等都處于未知狀態(tài)。而且部門剛剛成立，千頭萬緒，員工需要承擔(dān)很多超出自己職責(zé)范圍的事情。

這個(gè)時(shí)候，如果領(lǐng)導(dǎo)不給大家畫畫餅，打打雞血，可能連初期這一關(guān)都挺不過去。當(dāng)然，這里我并不是要大家去欺騙別人，而是希望大家把經(jīng)過深思熟慮的想法給下屬講清楚，講明白，讓大家有信心跟著你走下去。

這里還要特別強(qiáng)調(diào)一下，作為一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)在剛剛開始時(shí)壓力一定很大，心情也一定很焦慮。這個(gè)時(shí)候一定要控制住，不要讓自己的心情影響到團(tuán)隊(duì)其它人的心情，很多沒什么經(jīng)驗(yàn)的小伙伴會(huì)崩潰的。。。

5. 注意團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)。這一點(diǎn)很多人在剛剛建立部門時(shí)都會(huì)忽略。確實(shí)，部門剛剛建立時(shí)事情很多，可能忙工作都忙不完，團(tuán)隊(duì)文化往往會(huì)被后置。但是，在我看來，一個(gè)部門剛剛建立時(shí)，是最好的文化建設(shè)時(shí)點(diǎn)。

一方面是人比較少，容易將文化輸入到每一個(gè)人的思想中；另一方面是當(dāng)團(tuán)隊(duì)文化形成后，再進(jìn)入的人會(huì)不自覺的融入到這樣的文化中，這樣可以降低后續(xù)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的成本。所以如果大家在精力可以覆蓋的情況下，最好能夠抽出一些時(shí)間來進(jìn)行團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)。

領(lǐng)導(dǎo)和普通員工最大的不同在于領(lǐng)導(dǎo)能夠通過定策略、建團(tuán)隊(duì)、推文化、拿結(jié)果來達(dá)成目標(biāo)，而非所有事情都親力親為。大家組建部門時(shí)一定要注重團(tuán)隊(duì)的建設(shè)哦～！

04

第四步：構(gòu)建公司的數(shù)據(jù)IT能力

如果說前面三步還算是非常通用的思路和方法，那么這一步就是數(shù)/商分部門非常特別的一步。要說數(shù)/商分這種部門，其實(shí)是一個(gè)挺特別的部門。本身來說非常貼近業(yè)務(wù)，是為業(yè)務(wù)部門和公司高層服務(wù)的一個(gè)部門。但其本身的能力又非常依賴公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)需要從各個(gè)業(yè)務(wù)部門通過系統(tǒng)/手工方式采集、清洗、存儲(chǔ)、加工等一系列操作才能夠提供給數(shù)/商分部門使用。

這樣一套數(shù)據(jù)的收集和加工能力全部是基于IT技術(shù)的，并且僅提供給數(shù)/商分部門使用的。換句話說，在沒有數(shù)/商分部門之前，就算你們公司IT能力再強(qiáng)，這套IT能力都不會(huì)有人去建設(shè)。

因此，對(duì)于任何一個(gè)創(chuàng)立數(shù)/商分部門的負(fù)責(zé)人而言，你需要在建立部門的初始就考慮構(gòu)建公司的數(shù)據(jù)IT能力，我習(xí)慣于把這一步成為“打通公司數(shù)據(jù)的任督二脈”。

以下是一個(gè)數(shù)據(jù)部門的較為基礎(chǔ)且通用的數(shù)據(jù)流搭建。

圖1

同時(shí)，為了便于大家選擇對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)產(chǎn)品，以下是各種數(shù)據(jù)庫選型指標(biāo)：

圖2

在圖1，有一步非常重要但很少數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人會(huì)意識(shí)到的事情：那就是需要實(shí)現(xiàn)公司級(jí)別的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)架構(gòu)。什么是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)架構(gòu)呢？從表面來看業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)架構(gòu)=業(yè)務(wù)架構(gòu)+數(shù)據(jù)架構(gòu)，但實(shí)際上并不是這樣。

這是我個(gè)人的一個(gè)“發(fā)明”：是基于業(yè)務(wù)來對(duì)整個(gè)公司的數(shù)據(jù)進(jìn)行的體系化梳理，任何的業(yè)務(wù)變化都可以體現(xiàn)在數(shù)據(jù)之上，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)充分體現(xiàn)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的目的。要實(shí)現(xiàn)這一步的關(guān)鍵是完成公司級(jí)別的主數(shù)據(jù)管理（MDM，Master Data Management）。

要知道，在一個(gè)公司中不同的部門里，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的口徑是完全不同的。我在上一家公司就曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)同樣一個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)，業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)、審計(jì)拿出來的竟然完全不一樣，得出的結(jié)論甚至可以完全相反?；谶@樣的數(shù)據(jù)，不同部門之間完全就是雞同鴨講，根本談不上協(xié)同作戰(zhàn)。

因此，要想打通公司的“任督二脈”，主數(shù)據(jù)管理的梳理就變得非常關(guān)鍵。而這項(xiàng)工作要求一個(gè)人不但懂的數(shù)據(jù)分析，更要沉下心去了解公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，是一件非常勞心勞力的事情。

要想做好主數(shù)據(jù)管理，我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來看要做到三點(diǎn)：

明確各項(xiàng)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)含義和口徑

比如公司每個(gè)月統(tǒng)計(jì)部門利潤率時(shí)，有的部門是按照項(xiàng)目來統(tǒng)計(jì)計(jì)算，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目沒有完成時(shí)，其付出的成本是不納入到部門利潤率統(tǒng)計(jì)中來的；

而有的部門又是按照時(shí)間來統(tǒng)計(jì)，采用只要成本支出就算到利潤率統(tǒng)計(jì)里來；

有的部門按照時(shí)間統(tǒng)計(jì)時(shí)，成本是只要列支（可能還未支出）就算到利潤率統(tǒng)計(jì)里來。這樣不同的計(jì)算方法讓公司沒辦法從一個(gè)層面來衡量不同部門的利潤率，而且還產(chǎn)生了很多操作空間，

所以這一點(diǎn)必須首先解決；

明確每個(gè)數(shù)據(jù)的職責(zé)單位

對(duì)于數(shù)據(jù)而言，有些部門是負(fù)責(zé)生產(chǎn)的，有些部門是負(fù)責(zé)消費(fèi)的。一旦確定之后，該生產(chǎn)的部門就一定要按時(shí)按質(zhì)產(chǎn)出數(shù)據(jù)；而消費(fèi)的部門就只能按要求去指定地方獲取數(shù)據(jù)消費(fèi)，不允許自行生產(chǎn)數(shù)據(jù)。這樣一來，所有的數(shù)據(jù)鏈路就變得非常清晰，如果出現(xiàn)問題也很容排查和找到問題。

打通數(shù)據(jù)通路，推動(dòng)數(shù)據(jù)“共享”

以上面的例子來說，利潤率一方面人事部門需要使用，用來考核各個(gè)部門；另一方面也會(huì)被財(cái)務(wù)部門使用。這時(shí)就要求兩個(gè)部門必須要使用同樣的數(shù)據(jù)源，實(shí)現(xiàn)在一個(gè)層面“對(duì)話”。要解決這一點(diǎn)，數(shù)據(jù)的獲取和流轉(zhuǎn)就必須暢通，這又回到數(shù)據(jù)IT能力建設(shè)上了。

總體而言，這一步其實(shí)對(duì)于一個(gè)人的技術(shù)還是有一定要求的。有一些技術(shù)能力較弱的同學(xué)可能會(huì)選擇招聘一個(gè)數(shù)據(jù)架構(gòu)師，不過正如我上面提到的，很多時(shí)候人才可遇不可求，再加上求人不如求己，我還是建議大家提升一下自己的技術(shù)能力，爭(zhēng)取能夠依靠自己完成這項(xiàng)工作。

05

第五步：引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向勝利

大家看到這步千萬不要覺得我是在湊字?jǐn)?shù)哈（我可是字斟句酌滴）。

一個(gè)部門或者說一個(gè)團(tuán)隊(duì)，并不是搭建好之后就能夠順暢運(yùn)行的。部門/團(tuán)隊(duì)的成功，特別是在團(tuán)隊(duì)剛剛建立之初，真的是要靠老大“引領(lǐng)”才能走向成功的。

這里面要注意的點(diǎn)其實(shí)非?，嵥橐卜浅６啵抻谄疫@里列舉三點(diǎn)最重要的。

做“排長”而不要做“軍長”

在部門剛剛成立之時(shí)，說起來你是一個(gè)部門總，其實(shí)就是一個(gè)一線帶兵的。大家千萬別覺得自己是一個(gè)部門總，所以應(yīng)該“獨(dú)坐中軍，決勝千里”。也許等你部門成熟之后是可以的，但部門剛剛成立之時(shí)，你就是一個(gè)帶兵沖鋒在一線的“排長”。

為什么這么說呢？因?yàn)椴块T剛剛成立正是萬事開頭難的時(shí)候，很多工作都沒有跑順。作為一個(gè)部門總沖到一線，一方面可以掌握第一手的資料，了解業(yè)務(wù)問題和訴求；

另一方面可以縮短決策時(shí)間，能夠快速分析問題并做出決策。你想想，如果你穩(wěn)坐釣魚臺(tái)，一線員工遇到問題先要給你匯報(bào)，你再去了解詳細(xì)情況，最后再做決策，那黃花菜都涼了（不了解實(shí)際情況就決策的，涼的更快）。

有時(shí)候，我真心覺得做一個(gè)部門的開創(chuàng)者是非?？啾频?，背著領(lǐng)導(dǎo)的頭銜，可干起來比一線員工苦逼多了，真的和一個(gè)創(chuàng)業(yè)者沒啥區(qū)別。但回過頭來仔細(xì)想想也對(duì)，這也算是給自己干活是不是？所以我在搭建部門的那段時(shí)間除了吃飯睡覺都在工作，基本上沒有什么休息時(shí)間。

讓合適的人去做合適的事

安排一項(xiàng)工作時(shí)，最重要的事情是能夠讓合適的人做合適的事。每個(gè)人的性格和能力都是不同的，讓一個(gè)人做擅長的事情，不但結(jié)果更好而且效率更高。反之，如果安排的不妥，不但事情做不好，更加容易傷士氣。就好比你讓貂蟬去打仗，讓張飛去繡花，結(jié)果怎么樣估計(jì)大家想想就知道了。

這句話說起來道理大家都懂，做起來卻很難，因?yàn)樵趯?shí)際的工作中，很多事情不是靠一個(gè)人獨(dú)立完成的，而是要多人之間進(jìn)行協(xié)作。好比一個(gè)人是慢性子，那么我們應(yīng)該讓TA去做一些不太緊急但需要很細(xì)致的工作；一個(gè)人是急性子，那么我們應(yīng)該讓TA去做一些緊急的工作。但是如果需要兩者之間合作一起做一件事情呢？

這里就特別考驗(yàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的管理能力。大家一定要注意，對(duì)于需要多人協(xié)作的工作，一定要?jiǎng)澓帽舜酥g的邊界。我見過很多團(tuán)隊(duì)成員發(fā)生矛盾都是因?yàn)楣ぷ鲀?nèi)容或邊界不清楚導(dǎo)致的。

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，最大的藝術(shù)就是把一項(xiàng)工作畫成若干塊，每塊之間完美銜接，既沒有重疊也沒有遺漏，然后把每塊工作安排給合適的員工。這一部分需要大家多多練習(xí)，這里寫出來是提醒大家一定要有這樣的意識(shí)。

明確規(guī)則，及時(shí)兌現(xiàn)

不知道大家有沒有注意過，員工離職的很大一部分原因是覺得領(lǐng)導(dǎo)偏心、不公平。但是我相信除了極少部分領(lǐng)導(dǎo)外，大部分的領(lǐng)導(dǎo)都是公正的。那么為什么在公司里員工會(huì)有這樣的感覺呢？我覺得最大的問題就是因?yàn)椤耙?guī)矩”不夠透明，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)不夠及時(shí)。

所謂的規(guī)矩透明，就是讓所有的員工都清晰的知道，做了某件事會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰。領(lǐng)導(dǎo)要把自己做獎(jiǎng)懲的邏輯一條一條的列出來，并且嚴(yán)格遵守。大家不要覺得這樣做好像限制了自己作為領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利，讓自己不能隨心所欲的進(jìn)行管理。

恰恰相反，這樣的做法反而讓你的管理更加簡單。如果對(duì)一件事情團(tuán)隊(duì)里的所有成員都有一個(gè)共識(shí)，甚至都能夠評(píng)估出對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)懲的力度，可以這么說，你的管理和意識(shí)已經(jīng)貫穿于整個(gè)團(tuán)隊(duì)，這樣的隊(duì)伍簡直就是如臂使指，戰(zhàn)斗力是非常強(qiáng)悍的（當(dāng)然，對(duì)于一天七十二變的領(lǐng)導(dǎo)肯定是痛苦的，這里我只能說：活該）。

而及時(shí)兌現(xiàn)指的就是如果有人做錯(cuò)/對(duì)事情，應(yīng)該第一時(shí)間給TA懲罰/獎(jiǎng)勵(lì)，讓TA立馬得到反饋。有的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)看到員工犯錯(cuò)不及時(shí)指出，而是喜歡“秋后算賬”，這樣最容易讓員工覺得你在針對(duì)TA，讓所有人都心里忐忑，生怕你什么找TA們算賬。試問，這樣的團(tuán)隊(duì)還有什么戰(zhàn)力？

等做完這一步，相信你的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)初具雛形，并且踏上緊張、忙碌的成功之路了。

在這篇文章的結(jié)尾處，我還有一些話想說給準(zhǔn)備搭建團(tuán)隊(duì)的諸位：從0-1搭建一個(gè)團(tuán)隊(duì)是一件非常耗費(fèi)心力、非常痛苦和艱難的事情。與此同時(shí)，也是一件非常有成就感、讓人非常成長的事情。所以如果有這樣的機(jī)會(huì)，我希望大家不要猶豫，能夠主動(dòng)爭(zhēng)取這樣的機(jī)會(huì)。不管這件事讓你多么崩潰、讓你多么焦慮、讓你多么痛不欲生，相信我，只要挺過去，暴雨后的彩虹也更加的美麗。

以上內(nèi)容雖給大家大體的步驟和框架，但一些細(xì)節(jié)覆蓋沒有那么細(xì)致。

作者：空白女俠 工作近10年，一路歷程：數(shù)據(jù)科學(xué)家-MBB咨詢顧問- 私募基金