瑞幸咖啡7城門店同開，如何實現(xiàn)從1到1300+的裂變增長？

告別異地戀，你可能會在所在的城市見到“藍朋友”！

10月15日，“藍朋友”瑞幸咖啡再次宣布在國內新拓展7個城市，并同日開業(yè)近百家門店，這七個城市分別是：大連、青島、寧波、蘇州、長沙、無錫、鄭州。

這7城近百家門店針對用戶繼續(xù)延續(xù)優(yōu)惠，包括“首件免費、買2贈1、買5贈5”等。截止目前，瑞幸咖啡在全國拓展到21座城市，門店總量超過1300家，正向年底全國門店數(shù)量2000家目標邁進。

再看直接競爭對手，全球第一大咖啡連鎖店星巴克，進入中國近20年，才擁有超過3000家門店，另外，COSTA 在2006年進入中國至今，其線下門店只有449家。

相比傳統(tǒng)的咖啡企業(yè)，為什么瑞幸咖啡擴張如此之快？高速的擴張是否會帶來一定風險？這是市場關注的兩個關鍵問題。

[title]從1到1300+社交拉新用戶裂變增長[/title]

2017年10月，從第一家門店聯(lián)想橋店亮相，到如今擁有超過1300家店鋪，瑞幸咖啡正以顛覆傳統(tǒng)的形象展現(xiàn)在世人面前。

那么，這種短期、快速增長的背后是什么？

從打開市場，營銷方式層面考慮，在社交媒體發(fā)展不完全的階段，企業(yè)一般通過“打廣告”來獲得市場聲量。

其中，廣告成本包含兩部分：創(chuàng)意制作和媒體投放成本。當然，這種大量廣告投放市場模式，對團隊廣告經(jīng)驗是一種挑戰(zhàn)，試錯風險高，且具有巨大的不確定性，誰也不能保證，一大波廣告打出去，真的能轉化成市場占有率。

因此，瑞幸拋棄傳統(tǒng)的廣告思維模式，轉用“增長黑客的技術手段”實現(xiàn)裂變增長。

瑞幸咖啡早期是通過微信LBS廣告迅速告知周邊人群，以首單免費獲取第一批下載用戶，然后通過拉一贈一方式，通過吸引來的存量找新增量，從而獲得病毒增長。這種方式，讓瑞幸咖啡平均只用了兩個月時間，就做到了門店單量成為周邊生意最好的咖啡店。

與傳統(tǒng)營銷相比，這種社交裂變方式，有兩個特點：

• 第一，強調分享。通過老用戶的分享行為帶來新用戶。好處是成本較低，老用戶受利益驅動，自發(fā)性傳播快，轉化效率高。
• 第二，后付獎勵。將原來事前拉新獲客的廣告費用，分解成老用戶推薦的獎勵費用與新用戶注冊的獎勵費用，即：廣告成本=老用戶拉新獎勵+新用戶注冊獎勵。

而這些獎勵基本都采取后付模式，用戶只有注冊或完成行為之后才能獲得獎勵，從而降低了企業(yè)的廣告投放風險。

結合以上，瑞幸咖啡以數(shù)據(jù)驅動營銷決策，在維持住企業(yè)原有用戶使用習慣、活躍度的同時，通過技術手段反復測試以提高分享率，并不斷對新生用戶產(chǎn)生刺激，將廣告費用獎勵給用戶，貫徹增長目標。

隨著用戶的裂變增長，門店的擴張隨著進行。另外，一部分節(jié)省下來的廣告費用，也促使瑞幸咖啡有更多的資金用于門店的擴張。

[title]明星代言及線下活動滲透下沉市場[/title]

除了線上偏向效果導向的社交營銷，瑞幸咖啡在線下也注重品牌形象的塑造。

啟用大眾認知度比較高的實力演員湯唯和張震作為品牌代言人，并在2月推出了一個針對“年輕人”的TVC，瑞幸在咖啡行業(yè)不到一年的成長中，像極了一個不受定義的“年輕人”，做自己想做的，不理旁人評價，也確實挑動了傳統(tǒng)咖啡消費市場。

TVC廣告片主要通過線下廣告投放策略，以分眾為主，覆蓋主要城區(qū)寫字樓和社區(qū)，準確的觸達了商圈目標人群的消費半徑。

“我就是沖著湯唯和張震的代言去嘗試瑞幸咖啡的”,有一個網(wǎng)友曾在廣告片下面評論說到。

鋪天蓋地的廣告宣傳，從社交裂變模式、到分眾廣告。不止如此，瑞星咖啡的線下活動也拓展到了無限的場景，這樣的場景主要分為各個行業(yè)內大型展會、公司大型活動以及大型賽事。

今年以來，從贊助北京國際電影節(jié)，影視大咖人手一杯小藍杯，再到北京車展成為不用排隊的逛展提神利器，從奉旨入宮去紫禁城開店，再到ChinaJoy打破次元壁華麗亮相，在百度 AI6 大會上秀人臉識別下單，WRC 世界機器人大會上玩起了AI 操作，在騰訊總部6了一波鵝廠程序員刷臉取咖啡，在奔馳總部延伸工作場景，最近又成為北馬和中網(wǎng)的唯一指定的咖啡飲品。

瑞幸咖啡善于借用上述既有的IP場景的影響力，在線下吸引觀眾的注意力，提高品牌的影響力。

本質上，通過社交拉新，比較難滲透下沉市場，瑞幸開始參與一些全國性的活動，觸及不同城市的參會者，品牌開始從一線城市逐漸向二三線城市擴張。

[title]無限場景力壓第三空間，大數(shù)據(jù)選址開店[/title]

在開店層面，瑞幸咖啡正面直懟星巴克一直以來的所標榜的“第三空間”定位，以新零售打法推出“無限場景”戰(zhàn)略，腦洞大開，令競爭對手無法招架。

尤其在選址方面，除核心商圈外，瑞幸還選擇與企業(yè)合作進入寫字樓、高校、加油站、機場、健身房等任何可能涉及到咖啡消費的場景，定制化的咖啡廳設計，不僅滿足了一些消費者的個性化需求，也重新定義了中國人買咖啡和喝咖啡的場所，顛覆傳統(tǒng)的“人找咖啡”，讓“咖啡找人”的觀念深入人心。

而這些正是強勁對手星巴克目前布局的空白之處，但卻是移動互聯(lián)網(wǎng)市場崛起時，中國咖啡消費者的需求新空間。

10月9日，瑞幸咖啡在中石化易捷杭州形象店中，開出了10平米左右的“店中店”，未來，瑞幸咖啡可能與易捷全國門店進行合作。

目前中石化有2.6萬家加油站門店，線下已有8000萬加油卡持卡用戶，每日進站客流超2000萬人次，這是一個極具潛力的公路消費場景。

就在同一個月，瑞幸咖啡還入駐工人體育場內開出全國首個健身主題店，將場景延伸到健身房。寫字樓、CBD、媒體機構、企業(yè)大廈、醫(yī)院、機場、火車站、銀行、金融機構……瑞幸無限場景的故事還將繼續(xù)。

值得一提的是，像9月入駐北京故宮這樣的主題合作，把瑞幸咖啡的足跡延伸到名勝古跡和景區(qū)，借助這樣的一些中國歷史文化的IP,不僅幫助瑞幸在品牌聲量上做大，而且，能賦予瑞幸咖啡本身更多的中國文化內涵，這對于一個新興品牌，是極好的品牌增值方式。

如果說，與企業(yè)的合作，破除了第三空間的限制，擴大了選擇的范圍，那么，新零售帶來的數(shù)字化的手段則提高了開店的效率，降低了開店的成本。

從建立第一天起，瑞幸咖啡就是一個互聯(lián)網(wǎng)實時在線的咖啡店。公司內部運營、營銷和顧客的消費行為全部數(shù)字化。比如，即便去門店買咖啡，也必須下載瑞幸APP，進行注冊，買單等動作，這樣，對于所有會員的數(shù)字化管理就從最早期就打下了扎實的基礎。

瑞幸咖啡的新生意模式，通過線上線下全數(shù)據(jù)化，把消費端、供應鏈端、財務端都打通，真正做到數(shù)據(jù)驅動，通過人工智能和大數(shù)據(jù)來優(yōu)化配送和選址。線上線下一體化運營來改善傳統(tǒng)咖啡館成本結構，降低了運營成本，也有利于把節(jié)省的成本用于市場的繼續(xù)擴張。

[title]進擊的小藍杯 其實有條不紊[/title]

無論是傳統(tǒng)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的瘋狂擴張背后，往往面臨一定的風險。

瑞幸咖啡身處食品行業(yè)，一直重點把控安全的紅線，它的擴張并沒非盲目，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，按照自己的節(jié)奏去發(fā)展。

比如，從1月試營業(yè)，瑞幸咖啡也經(jīng)過了4個月的產(chǎn)品、流程和運營體系的磨合，到5月才正式營業(yè)。在7月份，完成2億A輪的融資后，瑞幸咖啡先在二線城市西安進行一次擴張的嘗試，取得成功的經(jīng)驗后，一個月后才同時在7個城市大量擴張。

新零售革命時代造就了瑞幸咖啡，并開始顛覆了傳統(tǒng)的咖啡產(chǎn)業(yè)形態(tài)，以至于星巴克、麥當勞也坐不住了，成為“新零售咖啡”的模仿者，即使有阿里、餓了么等中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭的加持，但是傳統(tǒng)企業(yè)尾大不掉，進展遲緩，反擊力度可能還需要打一個問號。

根據(jù)倫敦國際咖啡組織報告，2015年中國咖啡消費約為700億人民幣，2025年之前中國的咖啡市場有望達到萬億元規(guī)模，中國咖啡市場空間廣闊。

瑞幸咖啡在市場增長過程中，確實成為攪動中國咖啡市場的一條鯰魚，很難說，它未來會形成怎樣的發(fā)展形態(tài)，但它已經(jīng)成為了中國本土咖啡企業(yè)的一面旗幟。

文：Morketing（Morketing）

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