投行3.0：首席增長官

在企業(yè)家們對(duì)增長求之若渴卻又難以捉摸時(shí)，指數(shù)資本卻摸索出了可拆解、可復(fù)制的幫助企業(yè)增長的模型，并在BOSS直聘、圓心科技、PatPat、智慧芽等幾十家獨(dú)角獸公司得以成功實(shí)踐。七年間自身業(yè)績也攀升35倍，實(shí)現(xiàn)了從1.0到3.0，從傳統(tǒng)投行到科技投行的跨越。

七年前，作為一家專注在為創(chuàng)新企業(yè)融資的投行機(jī)構(gòu)，指數(shù)資本還剛剛從咖啡廳創(chuàng)業(yè)遷入寫字樓，只有8、9個(gè)員工時(shí)，創(chuàng)始人田東升就招募了一位CTO（首席技術(shù)官），這在普遍沒有技術(shù)人員，協(xié)作系統(tǒng)往往外包的風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)幾乎是令人匪夷所思的行為。不僅如此，現(xiàn)在指數(shù)資本僅IT團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)超過20人，更是遠(yuǎn)超大部分同行機(jī)構(gòu)的總?cè)藬?shù)。

在行業(yè)陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，依靠壓價(jià)來獲客時(shí)，指數(shù)資本卻依然能堅(jiān)持高費(fèi)率；當(dāng)很多投行機(jī)構(gòu)忙于“拉新”時(shí)，指數(shù)資本卻能在兼顧“拉新”的同時(shí)保持80%以上的復(fù)購率，長周期、多輪次為同一客戶服務(wù)。

當(dāng)很多投行機(jī)構(gòu)在市場(chǎng)低迷選擇“瘦身過冬”時(shí)，指數(shù)資本卻常在這時(shí)候擴(kuò)充組織規(guī)模，逆勢(shì)招聘；當(dāng)很多投行機(jī)構(gòu)控制規(guī)模，說要做小而美的精品投行時(shí)，指數(shù)資本卻反其道而行之要做全棧式投行，短短時(shí)間內(nèi)組織規(guī)模突破百人。

常常獨(dú)辟蹊徑，往往不同尋常，在指數(shù)資本，這種反常識(shí)操作還很多。但這些反常識(shí)操作卻蘊(yùn)含著指數(shù)資本對(duì)行業(yè)、對(duì)客戶的深層次思考，每一次“反常識(shí)”，恰好是打破市場(chǎng)認(rèn)知慣性、代表新趨勢(shì)的“新常識(shí)”，讓指數(shù)資本近七年業(yè)務(wù)規(guī)模增長了35倍，平均單筆融資額也從200萬美元躍升至1億美元。指數(shù)資本從一個(gè)初創(chuàng)的公司，在一個(gè)前輩林立、先發(fā)優(yōu)勢(shì)明顯的行業(yè)里嶄露頭角，成為聚焦在消費(fèi)、科技、醫(yī)療三大賽道的投行主力選手。

從生物界的菌群裂變到商界的企業(yè)增長

在上海交大的實(shí)驗(yàn)樓，就讀于生命科學(xué)系的田東升搖了多年的試管。穿著白大褂，全神貫注地做實(shí)驗(yàn)是田東升的常態(tài)。在安靜的實(shí)驗(yàn)樓，菌群在培養(yǎng)箱里無聲地繁殖壯大，或是萎縮衰亡。

田東升說道，搖試管講究“小試”“中試”“大試”。小試用管，中試用瓶，大試用罐。奇妙之處在于，在不同的培養(yǎng)規(guī)模下，溫度、pH值、溶氧量等任一條件的改變都會(huì)直接影響到菌群的培養(yǎng)效果和裂變速度。

時(shí)空交錯(cuò)間，也經(jīng)常觀察商業(yè)的田東升感悟：物種是可變的，生物是進(jìn)化的，商業(yè)世界又何嘗不是如此？企業(yè)在自己的生命周期里，要經(jīng)歷小試、中試、大試，在不同階段被不同的內(nèi)外部環(huán)境擠壓，大浪淘沙，適者生存。他隱隱意識(shí)到，生物世界的進(jìn)化和商業(yè)世界的增長繁榮，似乎有著某種共通的法則，它們都要經(jīng)歷適應(yīng)期、成長期、平穩(wěn)期、衰退期。

在新經(jīng)濟(jì)蓬勃突進(jìn)的大環(huán)境下，畢業(yè)后，田東升帶著對(duì)生物學(xué)和商業(yè)界的跨界思考，選擇進(jìn)入一家投資機(jī)構(gòu)，與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的新興企業(yè)共同脈動(dòng)，以高強(qiáng)度的節(jié)奏汲取能量。同時(shí)，他結(jié)識(shí)了王建華，二人在新經(jīng)濟(jì)一日千里的勢(shì)頭下看到了大量創(chuàng)新企業(yè)的融資需求，也對(duì)雙邊市場(chǎng)孕育的巨大機(jī)遇產(chǎn)生了無限憧憬。彼時(shí)，田東升的老同學(xué)宇文磊在普華永道從事審計(jì)工作，大量的企業(yè)審計(jì)經(jīng)驗(yàn)，讓他對(duì)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)和企業(yè)生命周期運(yùn)營有著細(xì)致入微的洞察。三個(gè)年輕人的創(chuàng)業(yè)想法一拍即合，“指數(shù)資本”就這樣正式開啟了創(chuàng)業(yè)之旅。

或許就像田東升當(dāng)初做實(shí)驗(yàn)一樣，“指數(shù)資本”蘊(yùn)含著從生物學(xué)思維中引申出來的裂變、成長，指數(shù)級(jí)增長。

指數(shù)級(jí)增長的范式

從生物學(xué)到商業(yè)界的跨界思考，也啟發(fā)了田東升對(duì)投行這個(gè)領(lǐng)域的觀察和總結(jié)：1.0時(shí)代的投行是簡單的對(duì)接，2.0時(shí)代的投行要扮演企業(yè)首席財(cái)務(wù)官的角色、做好企業(yè)資金和資本結(jié)構(gòu)的籌劃；3.0時(shí)代，也就是新一代的投行，要扮演企業(yè)的“首席增長官”，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)增長。

這一思維的背后邏輯是，指數(shù)資本團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，融資是企業(yè)短期的、低頻的需求；增長才是長期的、高頻的需求。解決了企業(yè)長期的、高頻的需求，幫助企業(yè)快速增長，融資就是一件水到渠成的事情。指數(shù)資本也就會(huì)長周期、多輪次地伴隨企業(yè)成長，更無需陷入價(jià)格戰(zhàn)的紅海。

循著這個(gè)思路，指數(shù)資本團(tuán)隊(duì)進(jìn)而發(fā)現(xiàn)，增長并非一件神妙莫測(cè)的事情，而是可拆解、可復(fù)制的事情。指數(shù)資本團(tuán)隊(duì)清晰地繪制出一條經(jīng)典的增長范式：大部分新經(jīng)濟(jì)公司的增長，都是由組織驅(qū)動(dòng)運(yùn)營，運(yùn)營驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)資本，如此循環(huán)上升；再把每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)一步拆解、分析、優(yōu)化。

例如某家公司，當(dāng)收入體量直接決定于銷售人員的數(shù)量時(shí)，其增長核心因子應(yīng)該是銷售團(tuán)隊(duì)的組織設(shè)計(jì)和運(yùn)營管理。隨后便涉及一系列組織管理方案，例如怎么幫銷售團(tuán)隊(duì)搭分級(jí)管理模型，怎么定薪，如何確定KPI，團(tuán)隊(duì)如何有效擴(kuò)張以支持未來業(yè)績?cè)鲩L等等。這就解釋了如何從組織角度去驅(qū)動(dòng)銷售的運(yùn)營管理。運(yùn)營有了有效輸出之后，財(cái)務(wù)指標(biāo)便產(chǎn)生正向反饋，它在資本市場(chǎng)的估值就會(huì)隨之乘風(fēng)而起。

高效生產(chǎn)力=組織的科技次方

指數(shù)資本創(chuàng)始合伙人田東升總結(jié)道，“一家公司的估值，大家有時(shí)候會(huì)就事論事，根據(jù)收益來定價(jià)，但實(shí)際上，原點(diǎn)在組織層面?！币环矫媸峭虏鸾獍l(fā)現(xiàn)問題，一方面是往上總結(jié)抽象方法。今天，指數(shù)資本遇到一個(gè)企業(yè)客戶，往往會(huì)先去分析他的組織力。因?yàn)閹缀跛兴麄冇龅交蛘邘椭鷮?shí)現(xiàn)高增長的公司，背后都有個(gè)特征——組織力極強(qiáng)。

指數(shù)資本解決自身增長問題的兩個(gè)手段，一靠科技，二靠組織。這其中科技層面的IT中臺(tái)和組織層面的數(shù)據(jù)中臺(tái)就是兩個(gè)重要抓手，它們構(gòu)成了指數(shù)資本的“生產(chǎn)力引擎”。

指數(shù)資本搭建的IT中臺(tái)已成為一級(jí)市場(chǎng)的佼佼者，沉淀了指數(shù)資本每一個(gè)核心打法，完整還原并建模一級(jí)市場(chǎng)的核心場(chǎng)景。比如，指數(shù)資本自建了一套可動(dòng)態(tài)修正的產(chǎn)業(yè)圖譜和資金圖譜。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、出海、消費(fèi)，半導(dǎo)體、智能科技、企業(yè)服務(wù)，創(chuàng)新藥、數(shù)字醫(yī)療、服務(wù)醫(yī)療……每個(gè)細(xì)分的領(lǐng)域，都被指數(shù)資本的產(chǎn)業(yè)圖譜定義成一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。打開產(chǎn)業(yè)圖譜，會(huì)看到行業(yè)所有細(xì)分賽道的細(xì)分領(lǐng)域，從主動(dòng)脈到毛細(xì)血管一覽無遺。

指數(shù)資本在組織層面的頂層設(shè)計(jì)同樣獨(dú)樹一幟。比如，成立之初，指數(shù)資本就建立了獨(dú)特的數(shù)據(jù)中心部門，它構(gòu)成了指數(shù)資本最重要的業(yè)務(wù)中臺(tái)。這個(gè)數(shù)據(jù)中心不僅承擔(dān)融資交易相關(guān)的數(shù)據(jù)分析和財(cái)務(wù)分析等職責(zé)，還會(huì)從組織、運(yùn)營、財(cái)務(wù)等多個(gè)環(huán)節(jié)打通分析，全盤掃描客戶的運(yùn)營數(shù)據(jù)，并放大到行業(yè)、產(chǎn)業(yè)，從而發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題。它體現(xiàn)的是市場(chǎng)上稀缺的全棧融合分析能力——很多公司CEO清楚公司運(yùn)營中的單個(gè)模塊要點(diǎn)，但是這些點(diǎn)與點(diǎn)之間的勾稽關(guān)系，卻常常未能打通。

當(dāng)數(shù)據(jù)能力成為一家投行從組織層面去構(gòu)建的事情，其價(jià)值就再也不僅是服務(wù)于某筆融資的Excel文件，而是針對(duì)客戶增長痛點(diǎn)，對(duì)癥下藥的處方。

組織的創(chuàng)新是指數(shù)資本首席增長官戰(zhàn)略的核心支撐點(diǎn)。為了打造組織的核心能力，指數(shù)資本團(tuán)隊(duì)甚至總結(jié)了一條組織生產(chǎn)力產(chǎn)出公式：

其中：O是生產(chǎn)力，企業(yè)的價(jià)值輸出；S代表了現(xiàn)在，此時(shí)此刻擁有的認(rèn)知和能力；V指向了未來，它代表企業(yè)自我進(jìn)化，邁向更宏偉目標(biāo)的思考和打破尋常邊界的能力；α是迭代速率，是指通過企業(yè)內(nèi)反饋和市場(chǎng)外反饋雙循環(huán)，提升組織能力的速度和效率。

這個(gè)公式展現(xiàn)了一家公司的產(chǎn)出和自我迭代能力的關(guān)系。有了很強(qiáng)的自我迭代能力，就可以實(shí)現(xiàn)快速成長，實(shí)現(xiàn)對(duì)于過去的超越。指數(shù)資本將它用于建設(shè)和優(yōu)化自己的組織能力，也可以用來整體去掃描一家公司的組織能力和成長速度。

組織生產(chǎn)力產(chǎn)出公式深度解析了指數(shù)資本在組織層面的建構(gòu)能力，以及可以將組織能力量化的一種思考。

對(duì)于組織和科技這兩個(gè)驅(qū)動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)力的核心因子，田東升進(jìn)而又提出：公司高效生產(chǎn)力=（組織）科技 這一公式，即公司的高效生產(chǎn)力為組織的科技次方。它意味著企業(yè)的高效生產(chǎn)力核心是組織能力，而科技為組織能力插上了指數(shù)級(jí)的翅膀。指數(shù)資本自身就是這一公式的踐行者，在不斷迭代的組織和科技力量的助力下，指數(shù)資本抵達(dá)一個(gè)個(gè)新的高度。

有了指數(shù)資本自身在科技和組織層面的超強(qiáng)能力，指數(shù)資本也就能夠?qū)⑦@種能力輸出，為客戶增長提供源源不絕的驅(qū)動(dòng)力，成為中國創(chuàng)新企業(yè)高成長助推器。

“首席增長官”的實(shí)踐

在組織和科技的指數(shù)效應(yīng)下，首席增長官的落地也擁有一個(gè)通用路徑，即通過掃描被服務(wù)企業(yè)的增長關(guān)鍵要素進(jìn)行深度賦能，并按照“調(diào)研-建模-分析-求解”這樣的路徑去循環(huán)實(shí)施。在這一路徑下，首席增長官落地有了抓手，實(shí)施有條不紊，各種案例也競(jìng)相實(shí)施。

指數(shù)資本的每個(gè)案例，都是其首席增長官策略的絕佳詮釋。剛剛上市，市值已達(dá)近千億人民幣的BOSS直聘，就是指數(shù)資本和客戶緊密配合、助力客戶實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長的典型案例之一。

2017年初，協(xié)助BOSS直聘融資時(shí)，招聘市場(chǎng)已經(jīng)非常成熟，老牌的51job、智聯(lián)招聘等公司牢牢占據(jù)著主導(dǎo)地位。對(duì)于BOSS直聘來說，迫切的不僅僅是拿到一筆融資，更是如何在巨頭林立的招聘市場(chǎng)突出重圍。

面對(duì)這種局面，指數(shù)資本團(tuán)隊(duì)首先協(xié)助BOSS直聘將市場(chǎng)格局進(jìn)行了顆粒度極細(xì)的分析。在市場(chǎng)的主體脈絡(luò)上，把市場(chǎng)切割成橫向的藍(lán)領(lǐng)、白領(lǐng)、金領(lǐng)；縱向細(xì)分為大、中、小、微雇主市場(chǎng)，3×4共計(jì)12個(gè)增長單元。針對(duì)每一個(gè)增長單元，詳細(xì)分析了市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)格局、集中度、增速差異、毛利差異等關(guān)鍵因素，得出了招聘市場(chǎng)的全局競(jìng)爭(zhēng)格局——面向白領(lǐng)的中小微雇主市場(chǎng)是一片增量藍(lán)海市場(chǎng)。以這個(gè)分析為基礎(chǔ)，BOSS直聘護(hù)城河戰(zhàn)場(chǎng)便是面向白領(lǐng)的小、微雇主企業(yè)。面向白領(lǐng)的大中企業(yè)市場(chǎng)是BOSS直聘的另一個(gè)側(cè)面戰(zhàn)場(chǎng)，只要拿到30%市場(chǎng)份額就可以形成有效的競(jìng)爭(zhēng)格局。而未來更高的天花板，則是如何有效進(jìn)入更大規(guī)模的藍(lán)領(lǐng)市場(chǎng)和金領(lǐng)市場(chǎng)。

增長運(yùn)營中的重要一環(huán)是廣告投放，業(yè)界有一個(gè)像“歌德巴赫猜想”一樣的難題：我知道我的廣告費(fèi)有一半浪費(fèi)了，但遺憾的是，我不知道是哪一半被浪費(fèi)了。指數(shù)資本協(xié)助BOSS直聘出具了投放報(bào)告，對(duì)不同投放渠道的目標(biāo)觸達(dá)人群、用戶規(guī)模、受眾精準(zhǔn)度、強(qiáng)迫性、觸達(dá)頻次等多維度拆解分析，再結(jié)合招聘行業(yè)金三銀九等季節(jié)性因素，建立了投放渠道的量化價(jià)值模型，從而能有效評(píng)估不同時(shí)期、不同規(guī)模、不同時(shí)間精準(zhǔn)投放的關(guān)鍵原則。

整個(gè)過程中，指數(shù)資本扮演了BOSS直聘戰(zhàn)略思考伙伴的角色，為創(chuàng)始人提供了有益的決策參考，并且持續(xù)幫助公司完成了多輪融資。且在BOSS直聘上市前的融資過程中，在眾多頂級(jí)機(jī)構(gòu)向其拋來橄欖枝的時(shí)刻，創(chuàng)始人也將股權(quán)的關(guān)鍵份額主動(dòng)保留一份給指數(shù)資本。此舉情誼之深，無需多言。

“首席增長官”策略讓指數(shù)資本在消費(fèi)、科技、醫(yī)療等各領(lǐng)域的細(xì)分賽道里大顯身手，不斷驗(yàn)證這一模式的有效性，這一策略也像磁石一樣吸引著那些渴求高增長的創(chuàng)業(yè)家們。

用投行的思維做資產(chǎn)管理

伴隨新經(jīng)濟(jì)的增長，能看到這樣一個(gè)“指數(shù)故事”：時(shí)年僅27歲的三位創(chuàng)始人，在他們7年創(chuàng)業(yè)歷程中，見證并穿越了三波紅利。從流量紅利資本化，到運(yùn)營紅利資本化，再到技術(shù)紅利資本化，在每一波浪潮來臨前的兩三年，他們已看到潮頭的方向，從容布局，翩然起舞。

今天，是中國真正走向世界中心，締造“百年變局”的時(shí)代。新經(jīng)濟(jì)各個(gè)行業(yè)高速發(fā)展，資本市場(chǎng)開放程度越來越高，未來的中國，需要更多專業(yè)的投行，為創(chuàng)業(yè)者們提供專業(yè)化、系統(tǒng)化的金融服務(wù)。企業(yè)對(duì)投行角色的定位，從資源導(dǎo)向的“金融中介”，到提供專業(yè)融資服務(wù)的“外部CFO”，未來將越來越指向以“增長”為核心的系統(tǒng)化金融服務(wù)。

指數(shù)資本踐行了長期主義的理念，將陪伴并助推創(chuàng)新企業(yè)實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長作為自己的使命，將客戶第一的理念深入骨髓。“持續(xù)復(fù)利增長是客戶創(chuàng)業(yè)成就感的源動(dòng)力，而客戶滿意度又是交易成功的唯一解”，田東升總結(jié)道。

在為客戶融資、做增長的過程中，指數(shù)資本也帶著同樣“指數(shù)級(jí)增長”的愿景起步了資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。在幫助客戶融資時(shí)，不僅投入自己的時(shí)間，也會(huì)抓住機(jī)會(huì)把錢直接投給客戶，用真金白銀驗(yàn)證自己的增長理念。迄今為止這樣的投資已經(jīng)覆蓋十幾家優(yōu)質(zhì)的公司，取得了遠(yuǎn)超市場(chǎng)水平的優(yōu)異業(yè)績，在投行之外趟出了資產(chǎn)管理的新道路。過程中，一直有投資人希望成為基金的出資人（LP），指數(shù)資本一直以時(shí)機(jī)還未成熟，屢屢婉拒——正如其后發(fā)先至的投行業(yè)務(wù)一樣，指數(shù)資本始終堅(jiān)信，走得遠(yuǎn)比走得快更重要。每個(gè)LP的滿意、留存、復(fù)購，才是實(shí)現(xiàn)資管業(yè)務(wù)持續(xù)增長、行穩(wěn)致遠(yuǎn)的關(guān)鍵。

站在“首席增長官”戰(zhàn)略屢屢奏效的新起點(diǎn)上，指數(shù)資本先用資產(chǎn)管理的邏輯做投行，而后帶著投行的思維做資產(chǎn)管理。面對(duì)下一個(gè)十年、二十年，指數(shù)資本已提前動(dòng)身，圍繞系統(tǒng)化金融服務(wù)的目標(biāo)構(gòu)建多元化的資產(chǎn)管理能力，“首席增長官”的終極遠(yuǎn)景越來越清晰。

作者：Vincent Tang