增長黑客策略：產(chǎn)品賣不動(dòng)的解決方案

本文綜合自曹升老師在5月25日灰度認(rèn)知社《增長黑客公開課：好產(chǎn)品是增長的核心》和5月30日華蓋資本早期板塊CEO成長學(xué)院《創(chuàng)業(yè)公司業(yè)績增長的三級(jí)火箭》的兩次演講。

灰度認(rèn)知社（ID:HDrenzhishe）

 作者丨曹升

三個(gè)痛點(diǎn)的解決方案：

產(chǎn)品賣不動(dòng)怎么辦？從重度決策到輕度決策。

產(chǎn)品賣不快怎么辦？從流量運(yùn)營到用戶運(yùn)營。

產(chǎn)品賣不貴怎么辦？從正向營銷到反向營銷。

我們將分三期，分別予以介紹。

2018年4月，阿里以95億美元現(xiàn)金全資收購餓了么，這是中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上最大的一筆現(xiàn)金收購。

大學(xué)生創(chuàng)業(yè)，10年間把一個(gè)完全沒有多少技術(shù)含量的跑腿送貨公司變成了一個(gè)95億美元的互聯(lián)網(wǎng)大公司，這真是一個(gè)商業(yè)奇跡！

從2008年到2018年，餓了么的增長分為三個(gè)階段，從0到1，從1到10，從10到100。 

一、從0到1的死亡峽谷，

餓了么是怎么活下來的？

餓了么起步在一個(gè)非常小的市場，上海交大閔行校區(qū)，創(chuàng)業(yè)資金5萬左右。它的直接競爭手小葉子當(dāng)家外賣注冊資本金100萬，比它早創(chuàng)辦了兩年不到，先發(fā)優(yōu)勢明顯。

本來這個(gè)市場應(yīng)該很大，你賣你的，我賣我的?？墒丘I了么一推出外賣之后，小葉子外賣就降價(jià)促銷，每次點(diǎn)外賣免費(fèi)送冰紅茶或者荷包蛋，想要用價(jià)格補(bǔ)貼把餓了么打死。

兩家產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化，你能賣得我也能賣，你能送的我也能送。在用戶看來，點(diǎn)小葉子的外賣跟點(diǎn)餓了么的外賣沒啥區(qū)別。這就意味著用戶轉(zhuǎn)換成本和忠誠度都是零。

這個(gè)問題的底層邏輯是什么？

從0到1的時(shí)候，我的產(chǎn)品剛剛上市，大家對(duì)我們不太了解，所以賣不動(dòng)。最糟糕的是還有一個(gè)對(duì)手，它降價(jià)促銷來打壓我，更賣不動(dòng)了。

這個(gè)問題的解決方案是什么？

給大家講一個(gè)我們自己研發(fā)的解決方案：從重度決策到輕度決策。

這是從0到1賣不動(dòng)情況之下的一個(gè)解決方案。

二、PMF與MVP哪個(gè)更重要？?

前幾天早上8點(diǎn)鐘發(fā)生了一場中美女主播的電視辯論，一邊在煽情，另外一邊在說服。煽情和說服，假設(shè)作為兩個(gè)產(chǎn)品哪個(gè)更容易賣？

MVP是我手上有一個(gè)產(chǎn)品，我想說服你并賣給你；

PMF是你有需求，我來找一個(gè)產(chǎn)品符合你的需求。

哪個(gè)更容易賣呢？

顯然，PMF更容易賣。

為什么很多企業(yè)營銷搞不好賣不動(dòng)，大部分問題都出在這里，這叫正向營銷。

有一款產(chǎn)品，拼命說服消費(fèi)者，告訴他這款產(chǎn)品多好多好。

認(rèn)知規(guī)律：商家賣的是房子，消費(fèi)者買的是家。

正向營銷的銷售認(rèn)為是賣的是房子功能：

這個(gè)房子多好，空間多大，多么舒適，還有幾個(gè)衛(wèi)生間。

消費(fèi)者考慮的是：

我太太在哪上班，我孩子在哪上學(xué)？

消費(fèi)決策路徑全部被這些產(chǎn)品之外的因素給攔截了。所以，認(rèn)為MVP比PMF更重要的人，營銷效果是差的。

餓了么是輕量級(jí)選手，團(tuán)隊(duì)成員全是大學(xué)生，沒有商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，所以他們認(rèn)為只有一款所謂的好產(chǎn)品。這是比較危險(xiǎn)的。

如果你是雷軍，你是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，你前面已經(jīng)交過學(xué)費(fèi)了，你再設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候，就不像餓了么這樣沒有商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，一開始一定考慮到市場里面的需求。

所以，重量級(jí)創(chuàng)業(yè)者，他的MVP是可以一次性成型的。輕量級(jí)創(chuàng)業(yè)者的MVP是一次成不了型的。

第二個(gè)，我們大家往往還有一個(gè)錯(cuò)誤的觀點(diǎn)：我認(rèn)為我這個(gè)產(chǎn)品是什么，我的核心產(chǎn)品是什么？我就聚焦在賣這個(gè)產(chǎn)品上。 

餓了么的核心產(chǎn)品是什么？外賣。

圍繞著外賣去打，一個(gè)一個(gè)去說服，這樣肯定不好賣。

我們來看看怎么辦？

小葉子已經(jīng)存在兩年了。餓了么如果要打小葉子，要研究這個(gè)對(duì)手。它倆現(xiàn)在產(chǎn)品完全同質(zhì)化，競爭是可以差異化的。

首先，餓了么在定位上比小葉子要更收窄，更聚焦。

因?yàn)樗鼈兊哪繕?biāo)客戶都是大學(xué)生，同一個(gè)客群里要提供更聚焦的產(chǎn)品。

小葉子入場比較早，摘容易摘的果子，把那些擁有電話外賣得商家全部掃完，全部歸攏到它這里來。其中起送價(jià)25塊錢到50塊錢的商家，竟然占了將近一半。這會(huì)出現(xiàn)什么問題？

這就與主要消費(fèi)客群大學(xué)生的需求不匹配。對(duì)于上海交大學(xué)生尤其宅男來講，花50塊錢起送的東西，還不如請一個(gè)女孩子到現(xiàn)場去吃，環(huán)境還不錯(cuò)。

餓了么主打18到25塊的外賣。

這是兩家核心產(chǎn)品的區(qū)別。

客單價(jià)18到25塊的大部分是什么店？ 

夫妻店。他們沒有電話外賣，這是個(gè)重度決策。

賣得貴，重度決策。賣得便宜，輕度決策。

流程復(fù)雜，重度決策。流程簡單，輕度決策。

競爭激烈，重度決策。競爭不激烈，輕度決策。

消費(fèi)低頻，重度決策。消費(fèi)高頻，輕度決策。

消費(fèi)非剛需，重度決策。消費(fèi)剛需，輕度決策。

夫妻店不愿意賣外賣，這怎么辦？

餓了么創(chuàng)造了一個(gè)服務(wù)型產(chǎn)品，核心產(chǎn)品還是送外派。

從電話外賣到PC外賣，他們設(shè)計(jì)了一款saas服務(wù)的軟件去找夫妻店。告訴他們，用這個(gè)免費(fèi)軟件，可以增加外賣銷量，增加坪效。

對(duì)于商家來說，這是個(gè)重度決策。因?yàn)榉蚱薜赀B電腦都沒有，電腦在當(dāng)時(shí)賣3000塊錢一臺(tái)，他們根本就沒有購買電腦的需求，憑什么用saas軟件。

從沒有購買電腦的需求到使用saas軟件，怎樣通過改變商家的認(rèn)知來過渡？

餓了么用的方法是：

幫夫妻店裝一臺(tái)電腦，價(jià)格1500元，做他們的電腦服務(wù)商，安裝軟件。每周給他們帶幾個(gè)盜版碟，老板娘在休息的時(shí)候還可以看看電影。

所以，餓了么在核心產(chǎn)品之外，增加了一款服務(wù)型產(chǎn)品。先做電腦服務(wù)商，后做外賣服務(wù)商。同時(shí)在C端用戶認(rèn)知上打造差異化，小葉子不做夫妻店，餓了么開始做了，價(jià)格上也差異化了。

針對(duì)同質(zhì)化的客戶，餓了么也有服務(wù)型產(chǎn)品。給訂單量比較大的商家做免費(fèi)的菜品分析，對(duì)交大的學(xué)生來說不難。此舉讓客戶的粘性大大增強(qiáng)了。

做完免費(fèi)的菜品分析之后，餓了么又開發(fā)了一款金融型產(chǎn)品。

小葉子跟餓了么兩家都是拿銷售額提成的8%，作為傭金收入。

這個(gè)時(shí)候餓了么就跟商家談：

我?guī)湍阕雒赓M(fèi)的分析，你能不能按照上個(gè)月的交易額，把8%的錢先付給我，然后我們結(jié)算的時(shí)候多退少補(bǔ)。

這是不是一款金融型產(chǎn)品？相當(dāng)于它找這個(gè)商家提前一個(gè)月免利息去融資。這就意味著在核心產(chǎn)品之外，餓了么又打出了一個(gè)服務(wù)型產(chǎn)品和金融型產(chǎn)品。 

金融型產(chǎn)品不僅僅是一個(gè)，還有第二個(gè)。

按8%來提成，數(shù)額不一。

這個(gè)時(shí)候它推出一款定價(jià)4800一年的服務(wù)年費(fèi)，不再按照每月8%算了。這一款產(chǎn)品特別好推，每個(gè)月提成費(fèi)用超過500的那批商家，一年下來提成超過6000塊，現(xiàn)在只收4800，很容易實(shí)現(xiàn)輕度決策。

在這種情況之下，餓了么又開發(fā)了一個(gè)金融型產(chǎn)品，跟小葉子又不一樣了。這款產(chǎn)品相當(dāng)于免費(fèi)從商家那里面提前一年融資4800元。

這款產(chǎn)品對(duì)核心產(chǎn)品有沒有影響？

當(dāng)一個(gè)商家既在了餓了么這邊付了4800元年度服務(wù)費(fèi)，又在小葉子那邊有8%的提成，就會(huì)覺得那8%其實(shí)有點(diǎn)冤。他會(huì)主動(dòng)要求客戶，別在小葉子那邊下單，換到餓了么這個(gè)平臺(tái)上來。

這就是增長黑客，這種定價(jià)又幫助餓了么引流。

很多人以為產(chǎn)品僅僅是核心產(chǎn)品，把核心產(chǎn)品提煉賣點(diǎn)，強(qiáng)化銷售能力，如果賣不動(dòng)也是營銷問題、銷售問題，廣告不到位、促銷不到位。那是錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。

互聯(lián)網(wǎng)思維一定是有服務(wù)型產(chǎn)品、金融型產(chǎn)品、內(nèi)容型產(chǎn)品，還有流量型產(chǎn)品，是一個(gè)產(chǎn)品矩陣。

不能把產(chǎn)品僅僅理解成，我就這么一款產(chǎn)品，我拿去賣。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的書既是產(chǎn)品也是商品。京東把書當(dāng)成引流型產(chǎn)品，它跟當(dāng)當(dāng)網(wǎng)之間PK的時(shí)候當(dāng)當(dāng)網(wǎng)就吃虧了。

這里面還有個(gè)狗屎運(yùn)，餓了么最后市值95億美元，是因?yàn)樯虾＝淮箝h行校區(qū)確實(shí)是個(gè)標(biāo)桿市場。

這是一塊荒地，周邊沒有太多商品供應(yīng)，去食堂要走一公里多。上海交大是工科學(xué)生，宅男比較多，諸多原因促成閔行校區(qū)成為一個(gè)全球外賣的增量標(biāo)桿市場。

它的對(duì)手輸了。小葉子打了九個(gè)月就退出競爭。

那個(gè)時(shí)候，餓了么的員工每到放假回家，再回來的時(shí)候很多人就辭職了。

回家之后交大的學(xué)生父母就問，你在學(xué)校干什么？ 

學(xué)生答，我在勤工儉學(xué)，送外賣。

父母說，那我花這么多錢送你上大學(xué)干什么呢？

小葉子CEO范曄也是交大學(xué)生，他當(dāng)時(shí)沒有看到外賣的未來商業(yè)前景。那個(gè)時(shí)候，全國外賣金額能夠統(tǒng)計(jì)出來的大概就一個(gè)億。所以小葉子就退出了，給了餓了么一個(gè)機(jī)會(huì)。

通過一個(gè)產(chǎn)品矩陣，來使產(chǎn)品賣得動(dòng)，這是第一個(gè)案例。

產(chǎn)品矩陣有核心產(chǎn)品、內(nèi)容型產(chǎn)品、服務(wù)型產(chǎn)品、金融型產(chǎn)品。金融型產(chǎn)品賣得貴一些，服務(wù)型產(chǎn)品能夠拉流量，使客戶有更好的認(rèn)知，從不理解到愿意合作進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

三、增長工具：

三對(duì)，是找PMF的一個(gè)有效工具

做PMF的時(shí)候，如果你能找到對(duì)手直接進(jìn)行PK就太好了。因?yàn)閷?duì)手幫你把PMF的業(yè)務(wù)邏輯已經(jīng)驗(yàn)證了。

如果能找一個(gè)對(duì)標(biāo)最好了，有對(duì)標(biāo)才有企業(yè)家格局，沒有對(duì)標(biāo)就沒有企業(yè)家格局。 對(duì)標(biāo)是拉升企業(yè)家認(rèn)知格局與視野的一個(gè)最好的方法。

滴滴跟美團(tuán)都有專門的對(duì)標(biāo)研究，不是同業(yè)對(duì)標(biāo)，而是異業(yè)對(duì)標(biāo)。

美團(tuán)之所以能在早期就發(fā)現(xiàn)餓了么，是因?yàn)槊缊F(tuán)有一個(gè)專業(yè)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行異業(yè)對(duì)標(biāo)研究。

對(duì)友不是那個(gè)“隊(duì)”，而是正確的“對(duì)”。

找對(duì)友支持，不要局限在自己的行業(yè)里面。 

四、增長工具：

五向，是找MPV的一個(gè)有效工具

這是找MPV的五種導(dǎo)向，小公司撞上哪個(gè)是哪個(gè)，機(jī)會(huì)導(dǎo)向就可以。

曾鳴說，他發(fā)現(xiàn)阿里系孵化的公司，但凡愿景大的，三年之內(nèi)就沒有哪一家能找到方向的。包括支付寶、菜鳥，也包括螞蟻金服，愿景大的三年之內(nèi)找不到方向。

５、餓了么增長邏輯：增量業(yè)務(wù)+認(rèn)知驅(qū)動(dòng)+產(chǎn)品矩陣  

餓了么是怎么增長的？

沒有賣不出去的產(chǎn)品，只有賣不出去的認(rèn)知。

① 增量業(yè)務(wù)

以前的外賣僅僅是堂食的一個(gè)補(bǔ)充，現(xiàn)在已經(jīng)4000多億了，整個(gè)餐飲市場四萬億，10%已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)滲透了。外賣是個(gè)增量業(yè)務(wù)。

② 認(rèn)知驅(qū)動(dòng)

第一個(gè)不一樣的，差異化2B客戶。

為什么餓了么猛攻B端，一般在C端里進(jìn)行補(bǔ)貼不也行嗎？為什么它C端去下功夫，而在B端下功夫？

假設(shè)我是個(gè)用戶，我用餓了么跟小用小葉子感覺不到任何差異化的話，會(huì)出現(xiàn)什么后果？ 

同質(zhì)化競爭，只能打價(jià)格戰(zhàn)，最大的后果就是用戶轉(zhuǎn)換成本是零。我就會(huì)在這兩家跳來跳去，對(duì)這兩家的忠誠度都是0。這兩家營銷費(fèi)用的性價(jià)比極差。

所以，餓了么要構(gòu)建一個(gè)跟小葉子不一樣的C端用戶認(rèn)知，猛攻B端。

供給端可以使用戶對(duì)你感覺不一樣。

所以，它第一個(gè)攻的是18-25元價(jià)位區(qū)間的，用戶認(rèn)知就不一樣了。在小葉子這邊搜索，40%是25-50元才起送的，餓了么這邊幾乎80％以上都是18-25元的就起送。 用戶對(duì)餓了么的認(rèn)知又不一樣了。

第二個(gè)不一樣的，燈塔型2B客戶。

有一個(gè)交大學(xué)生都愛吃的商家，餓了么跟商家老板軟磨硬泡大概磨了半年多，最后把這個(gè)商家從小葉子手上搶了過來，變成了獨(dú)家代理。這就叫燈塔型客戶。

第三個(gè)不一樣，給B端的服務(wù)越多，帶來流量就越大。

付費(fèi)的saas系統(tǒng)就幫餓了么引流?？此莆覀兘裉熘v增長黑客，沒有講到精典的AARRR模型，實(shí)際上餓了么已經(jīng)用了。已經(jīng)付了4800元年費(fèi)的2B客戶，會(huì)主動(dòng)幫你引流2C客戶。

三管齊下，產(chǎn)品同質(zhì)化下的競爭差異化就出來了。

餓了么認(rèn)知驅(qū)動(dòng)的核心，先不斷改變B端認(rèn)知，以再通過B端供給改變C端認(rèn)知。

③ 產(chǎn)品矩陣

我們對(duì)可口可樂的認(rèn)知大概是全球最大的碳酸飲料的生產(chǎn)商，它旗下銷售收入超過10億美金的子品牌大概有21個(gè)。

可口可樂生產(chǎn)含酒精的飲料嗎？上個(gè)世紀(jì)生產(chǎn)過，賣得不好，后來就停產(chǎn)了。

現(xiàn)在可口可樂在日本又開始生產(chǎn)新款酒精飲料了，一款專供女性的果酒：檸檬堂。

這就是多品牌戰(zhàn)略，全球大品牌增長路徑是核心產(chǎn)品矩陣，甚至很多產(chǎn)品，你不知道它是可口可樂生產(chǎn)的。

好了，我們來小結(jié)一下：

今天我們解讀了餓了么從0到1的痛點(diǎn)，就是產(chǎn)品同質(zhì)化，賣不動(dòng)怎么辦？

我們解決方案是：從重度決策到輕度決策。

文：曹升@灰度認(rèn)知社（HDrenzhishe）

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