徐霄鵬：如何與其它業(yè)務(wù)實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同

本文我們再結(jié)合深度案例，聊聊如何根據(jù)自己的業(yè)務(wù)在公司的定位，與其它業(yè)務(wù)實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。能與全局形成協(xié)同，方能體現(xiàn)和提升自身價值，不但能在公司的資源競爭中獲得優(yōu)勢，也會影響業(yè)務(wù)的前途和命運。

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戰(zhàn)略協(xié)同的涵義

戰(zhàn)略協(xié)同源自軍事理論，通常包括各戰(zhàn)場、各戰(zhàn)略方向、各作戰(zhàn)集團如何進行協(xié)同，使各種力量要素密切配合，形成整體力量，協(xié)調(diào)一致地打擊敵人。科學(xué)組織戰(zhàn)略協(xié)同，能夠發(fā)揮作戰(zhàn)力量的最大整體功能，對于奪取戰(zhàn)爭勝利具有重要作用。

我們常常在軍事作品中看到的步騎協(xié)同（漢尼拔、西庇阿等古羅馬時代名將擅長的戰(zhàn)術(shù)）、步炮協(xié)同（拿破侖以及二戰(zhàn)朱可夫等名將擅長的戰(zhàn)術(shù)）、陸海空協(xié)同（近現(xiàn)代戰(zhàn)爭中的常見戰(zhàn)術(shù)），都是戰(zhàn)術(shù)單元的協(xié)同。更廣義地講，如何在經(jīng)濟、生產(chǎn)、后勤等更高層級戰(zhàn)略單位上與軍事單位進行戰(zhàn)略協(xié)同，是奪取重大戰(zhàn)爭勝利的前提和關(guān)鍵。

產(chǎn)品的戰(zhàn)略協(xié)同也同樣重要。比如大家都知道第一代共享單車的全軍覆沒，主要是因為盈利模式的問題。但彩虹大戰(zhàn)后第二代共享單車崛起，其邏輯就不再是依靠單車業(yè)務(wù)直接盈利，而是讓單車成為巨頭企業(yè)（也只有巨頭玩得起）的流量抓手、提頻利器、支付爭奪工具，進而幫助巨頭奪取全局上的業(yè)務(wù)成功。所以，單車業(yè)務(wù)的價值，變?yōu)榕浜掀渌鼧I(yè)務(wù)取得勝利，這就是它的戰(zhàn)略價值，通過戰(zhàn)略協(xié)同來體現(xiàn)。

企業(yè)戰(zhàn)略向下分解，就下沉到了各個業(yè)務(wù)線/產(chǎn)品線的戰(zhàn)略。有一個普遍的誤區(qū)，就是大家覺得自己的產(chǎn)品做好了，細分業(yè)務(wù)搞好了，就是對公司戰(zhàn)略的支持。這可能對，也很可能不對。其關(guān)鍵就是在于，弄清楚自己在公司戰(zhàn)略全局中的角色和定位，相應(yīng)理解什么叫做“搞好”，進而決定產(chǎn)品、運營的具體方式，并通過與企業(yè)其它業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略協(xié)同，來實現(xiàn)真正的自身價值。

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案例：攜程美食

下面說說我早年負責(zé)的攜程美食業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略上與攜程其它業(yè)務(wù)單元進行戰(zhàn)略協(xié)同的案例。這是個我教訓(xùn)極為深刻的案例，體現(xiàn)了戰(zhàn)略協(xié)同能力對業(yè)務(wù)成敗的致命影響。

1）戰(zhàn)略大格局

2013年，攜程遭遇百花齊放的OTA新秀們的慘重打擊，去哪兒、Airbnb、藝龍、途牛、馬蜂窩等從酒店、機票、旅游等不同領(lǐng)域，以各不相同的商業(yè)模式瘋狂地蠶食著攜程的市場，攜程股價一落千丈，進入至暗時刻。面對嚴峻的局勢，攜程創(chuàng)始人梁建章結(jié)束了游學(xué)生涯，王者歸來，重掌攜程。

重掌帥印后，梁建章進行了一系列精彩的戰(zhàn)略調(diào)整以圖力挽狂瀾，最主要的有：

• 收購控股戰(zhàn)略：獲得Priceline等國際戰(zhàn)略投資，獲得國際合作資源，并進而收購或控股攜程核心領(lǐng)域的主要競爭對手。
• 平臺化戰(zhàn)略：將攜程從自營模式拓展到平臺模式，打造開放平臺，接入機、酒、旅、團等第三方產(chǎn)品。
• 生態(tài)共生戰(zhàn)略：張開雙臂擁抱酒店、網(wǎng)約車、租車公司、旅游攻略類網(wǎng)站等企業(yè)，通過大商旅領(lǐng)域的合縱連橫締造戰(zhàn)略聯(lián)盟。
• 拇指+水泥戰(zhàn)略：All in 移動端，迎合中國正在發(fā)生的移動互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)暴，在代表未來的陣地上打下雄厚基礎(chǔ)，吃透移動端紅利。
• 高頻帶低頻戰(zhàn)略：補齊攜程在OTA“吃住行玩購”上的布局，通過兩端美食、購物等高頻業(yè)務(wù)的打造與發(fā)力，帶動攜程整體日活。

其中，對我負責(zé)的美食業(yè)務(wù)影響比較大的有兩項，一是“拇指+水泥”戰(zhàn)略，二是“高頻帶低頻”戰(zhàn)略。

2）“拇指+水泥”

“拇指+水泥”戰(zhàn)略是攜程上一代戰(zhàn)略“鼠標+水泥”的升級版，“拇指”指移動端，“水泥”指呼叫中心。2013～2014年，移動端正在迅速增長，這個戰(zhàn)略的核心部分是all in移動，全力提升移動端的業(yè)務(wù)占比。

在那個時期，雖然要發(fā)力移動，但畢竟七成左右的業(yè)務(wù)量依然在PC端，業(yè)績壓力之下我作為業(yè)務(wù)負責(zé)人，對PC端的重視度自然很高。從功能建設(shè)到引流手段，從渠道投放到SEO，在研發(fā)和營銷資源上的投入，PC端并不低于移動端。

但后來我發(fā)現(xiàn)，每周匯報業(yè)務(wù)狀況，一說到PC端的成績和進展，梁建章就完全沒有興趣，只肯聽移動端的匯報。幾次下來，我就深深體會到了他all in移動的決心。隨后我把幾乎全部資源都轉(zhuǎn)入移動，全力發(fā)力移動產(chǎn)品建設(shè)，大幅加速了移動業(yè)務(wù)增長。
與之形成鮮明對照的是，全球電商巨頭亞馬遜在收購卓越進入中國后，通過大規(guī)模砸錢經(jīng)歷了一個快速發(fā)展的黃金時期，但在中國移動端迅猛飆升階段，亞馬遜中國受到美國市場狀況的影響，在移動端上步伐緩慢，投入不足，在中國向移動互聯(lián)網(wǎng)高速邁進的過程中漸漸掉隊。到我2017年開始負責(zé)亞馬遜中國區(qū)產(chǎn)品線的時候，移動業(yè)務(wù)占比剛剛過半，和當時國內(nèi)電商移動已占9成以上的狀況相比，不能不說這是敗局的一個重要原因。大批重視移動端購物體驗的消費者，早已紛紛改換門庭，同時亞馬遜也錯失了數(shù)億直接“降生”在移動端的消費者紅利。

這個案例讓我深深感覺到梁建章這樣的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，高瞻遠矚，嗅覺敏銳，決心強烈，能在PC業(yè)務(wù)尚占七成的年代就敢放棄PC，豪賭移動，這樣洞察趨勢的戰(zhàn)略能力，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。

相應(yīng)的，要做好產(chǎn)品，也決不能只埋頭思考產(chǎn)品功能，甚至不能只專注于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和KPI，而是要充分呼應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略，把握趨勢，面向未來。

3）美食的艱難開拓

移動戰(zhàn)略比較好理解，但我對美食“高頻帶低頻”這一關(guān)鍵戰(zhàn)略定位的消化過程以及與其它業(yè)務(wù)的協(xié)同，就走了大大的彎路，有著深刻的教訓(xùn)。

在組建美食購物業(yè)務(wù)線的時候，梁建章清楚地對我說明了美食和購物是攜程定義的“ OTA = 吃住行玩購 ”的兩端。其中最核心是美食，作為高頻業(yè)務(wù)，用來帶“住行玩”，也就是酒店、機票、旅游這幾塊偏低頻的攜程核心業(yè)務(wù)的。我對此的理解是，美食作為高頻業(yè)務(wù)，把它做起來了，自然可以帶動DAU上漲，而高頻流量使得低頻產(chǎn)品獲得更多曝光機會，也會使得其他業(yè)務(wù)間接受益。

在隨后的業(yè)務(wù)拓展中，我的努力主要在如下方向：

• 立足攜程優(yōu)勢的五星級酒店餐廳，以及高檔餐廳，全力開發(fā)高端美食產(chǎn)品。
• 大力地推，快速邀請線下餐飲商戶入駐平臺。
• 對標點評，拓展海量的POI（Point of Interest，興趣點，對于美食來說就是上線的餐廳）。
• 重點開發(fā)國內(nèi)外Top200熱門旅游目的地美食信息與團購業(yè)務(wù)。
• 發(fā)力廣告營銷、渠道投放和SEO，提升美食業(yè)務(wù)日活。
• 建設(shè)PGC體系，組織編輯團隊打造美食攻略與美食榜單等精品內(nèi)容。
• 建設(shè)UGC體系，組織運營團隊建設(shè)達人體系，大量輸出美食種草類文章。
• 對接第三方團購平臺，大規(guī)模上線第三方美食團購產(chǎn)品，提升覆蓋度。
• 內(nèi)部交叉營銷，在其它攜程業(yè)務(wù)板塊露出，并打通購買路徑。

不難看到，這些都是美食業(yè)務(wù)的拓展，以全力打造好攜程美食的思路在推進。這些方向凝聚了整個團隊的心血，也得到了公司領(lǐng)導(dǎo)層的認同和全力支持。

讀到這里，大家先思考下，如果是你領(lǐng)軍攜程美食，是不是也同樣會從這些方面著手？

我估計絕大多數(shù)的業(yè)務(wù)負責(zé)人，如果受命組建攜程美食業(yè)務(wù)線，應(yīng)該都會從這些事情著手。然而，問題恰恰就出在這些看似正確的工作，過于專注在美食業(yè)務(wù)自身，對“提頻”這個戰(zhàn)略定位的思考不夠透徹！這個方向偏差，也造成了美食業(yè)務(wù)日后的困境。

攜程美食的巨大挑戰(zhàn)在于不符合用戶心智。也就是說，用戶打開攜程的時候，心里想的基本是買機票、訂酒店這些。想吃飯的時候，又想不起攜程，打開的往往是點評和美團。而在我們跟餐廳談?wù)劭鄯迭c的時候，卻又反過來，因為帶客能力弱于點評和美團，拿到的折扣能與點評和美團持平就很成功了，大多只會更差。

為此，在戰(zhàn)略定位上，我嘗試和點評、美團的本地生活美食做出差異化，鎖定旅游美食市場，也精心設(shè)計了“旅游吃飯找攜程”這樣的營銷slogan，并進行多渠道宣傳推廣，嘗試打造“旅行場景下的吃飯需求”與“攜程美食”的心智鏈接。

這個全新定位，需要經(jīng)過大量的廣告宣傳和長期的教育才能深入人心。在建立心智的過程中，美食業(yè)務(wù)不太可能盈利，只能持續(xù)燒錢。然而攜程作為上市公司，最糟糕的就是會受到資本市場的壓力，在盈利上有訴求，在燒錢上缺耐心。

因此，每次周會跟梁建章匯報業(yè)務(wù)，雖然美食業(yè)務(wù)和產(chǎn)品體系在日漸成熟，數(shù)據(jù)也保持了良好的增長趨勢，但作為冷啟動的新業(yè)務(wù)，體系建設(shè)、心智培養(yǎng)、地推引流，也全都不得不砸入大量資金?？梢哉f，這是一個相當燒錢的業(yè)務(wù)。此刻賭的，就是管理層在資本市場壓力面前的耐心和堅持。

攜程大盤上，由于梁建章回歸后啟動了多項新業(yè)務(wù)，除了美食，還有火車票、郵輪、租車等，這些新業(yè)務(wù)基本都在大量燒錢。同時，收購和控股戰(zhàn)略同樣支出巨大。而原有的絕對優(yōu)勢業(yè)務(wù)，酒店，其利潤也在激烈的市場競爭中迅速下滑；至于機票、旅游這些業(yè)務(wù)，本來就不怎么賺錢。終于，2014年Q4攜程出現(xiàn)十年來的首次虧損，導(dǎo)致股價腰斬，管理層嚴重焦慮。

反復(fù)斟酌后，攜程對多個燒錢的新業(yè)務(wù)做了調(diào)整，美食從備受重視的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，回歸到做旅游美食信息的輔助性定位。作為一個不賺錢且不符合用戶心智的業(yè)務(wù)，似乎這是難以擺脫的宿命。

那么在這樣的大格局和實際狀況下，如果再來一次，美食業(yè)務(wù)的機會在哪里？

4）“高頻帶低頻”的反思

當局者迷。我在此后進行了深入反思，才漸漸悟到了所犯戰(zhàn)略性的錯誤。并不是錯在沒能讓美食業(yè)務(wù)在短期內(nèi)賺錢，我估計誰在攜程都不可能讓美食這樣的業(yè)務(wù)賺錢。主要的錯誤在于，沒有考慮清楚美食業(yè)務(wù)與攜程其它業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略協(xié)同方式，從而沒能精確針對“高頻帶低頻”這個關(guān)鍵戰(zhàn)略定位進行全局設(shè)計。正確的策略是，以共生共贏的方式，通過其它業(yè)務(wù)的心智為美食引流，再通過美食的提頻效果對其它業(yè)務(wù)進行賦能反哺，并最終歸因和呈現(xiàn)美食的業(yè)務(wù)價值。

用大白話說，就是炮兵要通過炮火覆蓋和延伸掩護步兵沖鋒，而不是自己殺敵和沖上去占領(lǐng)幾塊陣地。但協(xié)同作戰(zhàn)后步兵占領(lǐng)的陣地，也要算上炮兵的功勞。

根本原因還是我想簡單了，原先只是認為把美食業(yè)務(wù)做起來，用戶需求從低頻的機票酒店延展到高頻的美食，訪問頻次增加，帶動DAU上漲，其它業(yè)務(wù)自然會隨之受益。我并沒有清楚地認識到在攜程戰(zhàn)略全局里，美食的正確角色應(yīng)該是流量抓手，頻次提升器，而非以盈利為目的的獨立業(yè)務(wù)。這個定位很大程度上類似今天美團的共享單車業(yè)務(wù)。

由此，攜程美食的場景設(shè)計思路應(yīng)當是，與酒店、旅游等業(yè)務(wù)場景相融合，形成復(fù)合場景，通過美食的高頻屬性帶動場景觸發(fā)頻次，進而帶動全局銷售提升。舉個例子，一個三日游產(chǎn)品，用戶購買完成后，在行中場景并沒有多次打開攜程的訴求。但融合美食產(chǎn)品后，比如在三日游產(chǎn)品的基礎(chǔ)上加10元，就可以依照旅行計劃在就餐時選擇美食業(yè)務(wù)覆蓋的目的地餐廳，并以七折購買套餐或優(yōu)惠買單。于是，三日游的六頓午餐晚餐成為六次引導(dǎo)用戶打開攜程的機會，進而使得更多相關(guān)旅游產(chǎn)品甚至酒店、租車產(chǎn)品得到聯(lián)合營銷的機會。同樣的，訂N晚酒店、機場就餐，也都可以設(shè)計類似的復(fù)合場景。

所以，正確的戰(zhàn)略應(yīng)當是鎖定商旅客群，在“提頻”上充分發(fā)力并深挖價值，隨后對攜程主營業(yè)務(wù)進行流量反哺。要點如下：

• 核心目標人群：從面向美食需求人群，變?yōu)槊嫦驍y程核心業(yè)務(wù)客群，也就是針對機票、酒店、旅游等品類的人群。此時用戶畫像會發(fā)生重大變化。
• 餐飲商戶地推目標：針對旅游景點、酒店餐廳、機場餐廳、地方特色美食，以旅行場景契合度為核心選擇餐廳，而非廣泛抓取餐飲商戶，以覆蓋度為主導(dǎo)。
• 引流方法：重點針對商旅標簽潛在客群以及OTA競對客群，進行外部引流；同時對攜程存量客戶進行喚醒召回，并在內(nèi)部業(yè)務(wù)線廣泛交叉導(dǎo)流，流量取之于機酒旅、還之于機酒旅，從而實現(xiàn)提頻后的流量放大與反哺。而非當時的渠道策略，通過SEO和SEM打美食關(guān)鍵字，以及通過美食KOL進行導(dǎo)流。
• 轉(zhuǎn)化目標：通過高頻的美食業(yè)務(wù)帶起流量后，核心目標應(yīng)當是在恰當?shù)臅r機引導(dǎo)流量進行機票、酒店、旅游、以及它們與美食融合產(chǎn)品的曝光和轉(zhuǎn)化，而非以美食團購產(chǎn)品轉(zhuǎn)化以及業(yè)務(wù)內(nèi)流量閉環(huán)為主要訴求。
• 產(chǎn)品策略：重點是和攜程各主營業(yè)務(wù)進行深度打通，與機票、酒店、旅游進行產(chǎn)品的打包組合，特別是打造融合產(chǎn)品。同時在用戶的瀏覽和交易鏈路上進行交叉引流，比如機票、酒店的訂單完成頁上進行美食產(chǎn)品的曝光。同時，在美食的全鏈路上進行對機酒旅的全面曝光導(dǎo)流。
• 運營策略：在內(nèi)容運營上，堅持以攻略內(nèi)容為核心陣地，融合旅游、住宿和美食內(nèi)容的聯(lián)合運營，并通過旅行KOL植入美食元素，而非將美食內(nèi)容獨立出來，和主抓美食KOL。在活動策略上，綁定機、酒、旅業(yè)務(wù)線的活動，進行聯(lián)合活動運營。在美食達人與成就體系上，與攜程其它業(yè)務(wù)的成長值體系打通，融入攜程的達人體系而非另行建設(shè)攜程美食達人體系。
• 數(shù)據(jù)體系：主要的北極星和KPI體系應(yīng)當圍繞通過美食帶動的DAU和頻次提升，以及通過美食完成的各業(yè)務(wù)交叉導(dǎo)流和聯(lián)合銷售來進行指標體系定義，而非側(cè)重于美食業(yè)務(wù)自身的流量、轉(zhuǎn)化和銷售數(shù)據(jù)。
• 價值計算：這是極為重要的一步，在業(yè)務(wù)價值上，不是以美食自身的銷售收入為主要價值計算依據(jù)，而是計算提頻后的流量價值，以此對通過交叉營銷路徑實現(xiàn)的攜程其它業(yè)務(wù)收入進行歸因，讓這些間接收入再通過歸因回到攜程美食，從而體現(xiàn)流量抓手的真正價值。

談到這里，我們可以看到，攜程美食的正確戰(zhàn)略不是做大自身業(yè)務(wù)，更不能把流量摁在自身業(yè)務(wù)板塊形成閉環(huán)，而是幫助攜程驅(qū)動核心業(yè)務(wù)提升，進而在整體結(jié)果上體現(xiàn)出自身價值。如果當初的方向正確，美食業(yè)務(wù)應(yīng)該有機會在攜程體系里貢獻出重要價值。

當然，所有大企業(yè)都會有本位主義，從其它業(yè)務(wù)線獲取歸因價值，以及爭取聯(lián)合營銷和運營的資源，內(nèi)部溝通的難度會非常高。同時，也要克服自己“射門得分”的強烈欲望。這雖然很難，但也是唯一的正確戰(zhàn)略方向。

攜程美食這個案例，充分體現(xiàn)了業(yè)務(wù)線應(yīng)該如何與其它業(yè)務(wù)形成戰(zhàn)略協(xié)同，基于全局思維，派生出產(chǎn)品戰(zhàn)略，而非專注于自身業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的好壞與得失。

作者：徐霄鵬 亞馬遜高級產(chǎn)品總監(jiān)，分享互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、運營和新零售的實踐經(jīng)驗與深度思考。