產(chǎn)品經(jīng)理之商業(yè)分析

產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)之一就是為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造收益，而運(yùn)用已有認(rèn)知為企業(yè)帶去高質(zhì)量的決策，則是產(chǎn)品經(jīng)理需具備的重要素質(zhì)。

01.?SWOT模型

SWOT即優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)點(diǎn)（o pportunities）、威脅點(diǎn)（Threats），是基于內(nèi)部和外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)條件下的態(tài)勢(shì)分析。

例如對(duì)于某一細(xì)分市場(chǎng)，多家企業(yè)都希望可以進(jìn)入該領(lǐng)域搶占份額，那作為其中一家企業(yè)，就需要面對(duì)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行SWOT分析，綜合判斷進(jìn)入該市場(chǎng)的優(yōu)劣勢(shì)，以及其中所存在的機(jī)會(huì)點(diǎn)，同時(shí)還要注意可能存在的威脅點(diǎn)。任何一點(diǎn)分析做得不夠充分，都有可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)入局后處于被動(dòng)地位。

一旦入局，就意味著投入了成本，例如招聘了新的員工、各種基礎(chǔ)設(shè)施的前提投入等等。而且對(duì)于企業(yè)決策而言，往往還存在著背后的機(jī)會(huì)成本。

因?yàn)樵谫Y源稀缺的客觀條件下，企業(yè)做了A選擇，那就意味著放棄了B選擇。B選擇原先具備的前景，就是做了A選擇的機(jī)會(huì)成本。

通過(guò)SWOT分析出的結(jié)論，一般也就帶有一定的決策性。

02. PEST模型

PEST即Political（政治）、Economic（經(jīng)濟(jì)）、Social（社會(huì)）、Technogogical（技術(shù)），主要是基于企業(yè)所處行業(yè)的大環(huán)境進(jìn)行綜合分析判斷。

企業(yè)必須要在滿足政治要求的情況下進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，如國(guó)家政策、貿(mào)易政策、股東需求等，這是基礎(chǔ)要求。

經(jīng)濟(jì)方面則需要考慮國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)，如果業(yè)務(wù)范圍做到海外，還需要考慮國(guó)外經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)、關(guān)稅、外匯比率等因素。

社會(huì)則是考慮社會(huì)文化，如宗教信仰、地域文化屬性、教育水平、消費(fèi)偏好、出行習(xí)慣等。

技術(shù)則是時(shí)刻保持新技術(shù)的敏感性，獲得各類技術(shù)的授權(quán)資質(zhì)，提升技術(shù)的成熟度，以運(yùn)用在企業(yè)的產(chǎn)品當(dāng)中。

PEST是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展最優(yōu)先要考慮的因素，而且需要時(shí)刻關(guān)注各類因素的變化，實(shí)時(shí)響應(yīng)跟進(jìn)。

03. 波特五力模型

波特五力即購(gòu)買者的議價(jià)能力、供應(yīng)商的議價(jià)能力、同行競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)程度、替代品的威脅、新進(jìn)入者的威脅。

購(gòu)買者的議價(jià)能力是通過(guò)用戶畫像的方法，找出典型購(gòu)買者，分析購(gòu)買者的人口統(tǒng)計(jì)信息。例如經(jīng)濟(jì)狀況、所在地域的收入情況、社交圈、消費(fèi)金額、消費(fèi)頻次等等，得出議價(jià)能力的判斷，比如簡(jiǎn)單描述為強(qiáng)、中、弱、無(wú)。電商類產(chǎn)品中對(duì)于用戶都會(huì)打各類標(biāo)簽，通過(guò)這些標(biāo)簽去做運(yùn)營(yíng)活動(dòng)信息的精準(zhǔn)推送，進(jìn)而引導(dǎo)用戶的消費(fèi)行為。

供應(yīng)商的議價(jià)能力是在商業(yè)模式中，可能存在上游供應(yīng)商進(jìn)行貨品的提供。作為整個(gè)商業(yè)模式中的重要一環(huán)，平臺(tái)方也需要進(jìn)行各供應(yīng)商的拜訪，進(jìn)而得出供應(yīng)商的議價(jià)能力，也可以通過(guò)強(qiáng)、中、弱、無(wú)進(jìn)行標(biāo)記。對(duì)于不同議價(jià)能力的供應(yīng)商，后續(xù)實(shí)際合作中就可以采取不同的策略。

同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)程度主要是用來(lái)判斷市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度。一般來(lái)說(shuō)可以尋找同行業(yè)的綜合實(shí)力前三名企業(yè)，確定其市場(chǎng)份額，找到同行業(yè)大致的企業(yè)數(shù)量。如果是同一個(gè)地區(qū)的，則需要重點(diǎn)關(guān)注?；谔峁┓?wù)的企業(yè)數(shù)量，再配合現(xiàn)有的用戶規(guī)模，即可初步判斷該細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域當(dāng)前是紅海還是藍(lán)海。
替代品的威脅是尋找企業(yè)當(dāng)前所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，是否可以有本行業(yè)之外的替代品。有時(shí)打敗自己的，也許不是每天都在分析的同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。也許在其他行業(yè)中，存在著企業(yè)可以提供同類型的服務(wù)，進(jìn)而搶走的用戶流量。例如原先用戶都習(xí)慣看公眾號(hào)來(lái)度過(guò)碎片化時(shí)間，后來(lái)隨著信息技術(shù)的發(fā)展，短視頻產(chǎn)品上線，并隨著用戶內(nèi)容的增多，慢慢地占用了用戶的碎片化時(shí)間。

新進(jìn)入者的威脅則是通過(guò)收集一些企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，進(jìn)行調(diào)研分析，判斷是否可能為潛在的競(jìng)爭(zhēng)者，并且評(píng)估威脅程度。如果威脅性較大，則需要提前做好應(yīng)對(duì)策略。

商業(yè)分析的目標(biāo)是通過(guò)各種方法進(jìn)行多維度的綜合分析判斷，進(jìn)而宏觀上得出企業(yè)是否需要入局或者從哪個(gè)細(xì)分領(lǐng)域進(jìn)行入局，同時(shí)做好何種應(yīng)對(duì)策略的結(jié)論。對(duì)于企業(yè)生存發(fā)展來(lái)說(shuō)，是方向性的問(wèn)題，具有戰(zhàn)略性意義。

最后的話：

當(dāng)我們要做決策時(shí)，如果涉及到點(diǎn)面較少，往往是簡(jiǎn)單的，但是同時(shí)也就意味著帶來(lái)的價(jià)值較少；價(jià)值因人因事變化，如果我們要做出高價(jià)值決策，那也就意味著涉及到的點(diǎn)面更廣，因此也就更加難以權(quán)衡。掌握全面、深入的信息，可以不斷提高我們做決策的質(zhì)量。