“當(dāng)年ZARA用快時(shí)尚顛覆了傳統(tǒng)制衣行業(yè)，而SHEIN則依托線上的方式進(jìn)一步迭代了快時(shí)尚?！?/p>

近日，有外媒報(bào)道稱，全球快時(shí)尚電商品牌平臺(tái)SHEIN已經(jīng)完成最新一輪融資，融資參與方包括GA、老虎和紅杉中國(guó)，募集資金10億—20億美元。果真如此，SHEIN的估值將高達(dá)近1000億美元，超過(guò)歐美快時(shí)尚品牌H&M和Zara的總和。

國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)SHEIN這個(gè)名字或許沒(méi)那么熟悉，以為它是“橫空出世”的。事實(shí)上，作為快時(shí)尚電商品牌平臺(tái)它已存在10年，而且從去年開(kāi)始，它已經(jīng)多次超越亞馬遜，成為全球下載量最多的購(gòu)物應(yīng)用。

SHEIN的成功吸引了一批又一批挑戰(zhàn)者擠入跨境電商賽道，但遺憾的是，這些挑戰(zhàn)者往往很快便折戟。在跨境電商領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)暫時(shí)還未能出現(xiàn)第二個(gè)SHEIN。

比如，今年2月，字節(jié)跳動(dòng)旗下僅成立3個(gè)月之久的跨境電商獨(dú)立站Dmonstudio宣告關(guān)停；SHEIN再次目睹了一強(qiáng)勁挑戰(zhàn)者的快速進(jìn)駐與撤退。

背靠字節(jié)，自帶流量?jī)?yōu)勢(shì)，無(wú)論是選品定位還是網(wǎng)站風(fēng)格都與SHEIN高度相似的Dmonstudio為什么無(wú)法復(fù)制SHEIN的增長(zhǎng)神話？SHEIN的底層邏輯是什么，又何以取得了如此亮眼的增長(zhǎng)成績(jī)？既然無(wú)法復(fù)制SHEIN，那要如何學(xué)習(xí)SHEIN？

增長(zhǎng)分兩種：結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)VS運(yùn)營(yíng)性增長(zhǎng)

我們或多或少都聽(tīng)過(guò)一些與增長(zhǎng)相關(guān)的話題或詞匯，如私域流量、微信裂變、拉新獲客、用戶增長(zhǎng)、第二曲線增長(zhǎng)等。事實(shí)上，所有的增長(zhǎng)都可以分為戰(zhàn)略級(jí)別增長(zhǎng)（結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)）和戰(zhàn)術(shù)級(jí)別增長(zhǎng)（運(yùn)營(yíng)性增長(zhǎng)）。

我們所熟悉的微信裂變、轉(zhuǎn)化率、私域流量等概念均屬于運(yùn)營(yíng)性增長(zhǎng)；而第二曲線增長(zhǎng)則屬于結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)。

那么，結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)和運(yùn)營(yíng)性增長(zhǎng)有什么不同呢？

相信企業(yè)操盤(pán)手都曾有類似的體會(huì)，即企業(yè)增長(zhǎng)到一定階段后，無(wú)論如何努力，都再也增長(zhǎng)不上去了；與此同時(shí)，促進(jìn)增長(zhǎng)的獨(dú)家秘笈也逐漸被同行借鑒和復(fù)制。其實(shí)，這種情況就是企業(yè)遇到了系統(tǒng)的瓶頸。

每家公司都是一個(gè)商業(yè)系統(tǒng)，識(shí)別出其中的瓶頸，找到可突破的點(diǎn)，然后進(jìn)入到另外一個(gè)系統(tǒng)里，就能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。換句話說(shuō)，突破系統(tǒng)的瓶頸，就是實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)的核心要義。

當(dāng)然，企業(yè)突破系統(tǒng)瓶頸，進(jìn)入到另外一個(gè)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)后，還是有可能面臨其他的瓶頸。而企業(yè)就是一直處于這種“突破”“進(jìn)入”、“再突破”“再進(jìn)入”的循環(huán)往復(fù)的狀態(tài)；在這過(guò)程中，企業(yè)既可能掙脫瓶頸，也可能死于瓶頸。

接下來(lái)，我們將從結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)這一視角研究SHEIN。

我們可以將結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)的思路轉(zhuǎn)化為第二曲線式創(chuàng)新。第二曲線可分為五個(gè)點(diǎn)：

1.破局點(diǎn)，從0到1；

2.增長(zhǎng)早期，從1到10；

3.增長(zhǎng)后期，從10到100；

4.底線極限點(diǎn)；

5.開(kāi)展第二曲線式創(chuàng)新的破局點(diǎn)，從100到N。

基本上任何一家公司都處于這兩條曲線中的某一點(diǎn)。所謂結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)，就是一個(gè)企業(yè)如何在其生命周期中實(shí)現(xiàn)不同點(diǎn)位之間的結(jié)構(gòu)性躍遷。而運(yùn)營(yíng)性增長(zhǎng)則是深入到某一個(gè)點(diǎn)位內(nèi)部，通過(guò)裂變、激活等方式實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

任何一個(gè)商業(yè)系統(tǒng)要想實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，都不得不掙脫各類瓶頸的限制。在企業(yè)內(nèi)部，有戰(zhàn)略的瓶頸、組織的瓶頸；在企業(yè)外部?jī)r(jià)值網(wǎng)中，又要面臨供應(yīng)鏈、競(jìng)爭(zhēng)效率、交易結(jié)構(gòu)、外部環(huán)境等瓶頸。

SHEIN作為一家既做跨境、又做服裝、又做快時(shí)尚的公司，在任何一個(gè)維度上，它必然都面臨著眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；即便如此，它還是取得了指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)?？梢韵胍?jiàn)，SHEIN必然突破了同領(lǐng)域中其他公司沒(méi)有突破的瓶頸。因此，我們有必要研究SHEIN，它究竟突破了何種瓶頸得以成為跨境電商領(lǐng)域的獨(dú)角獸？它的成功是否是可復(fù)制的？有哪些要素值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)？

SHEIN的案例拆解

接下來(lái)，我將借助“一思維”拆解SHEIN這家公司。簡(jiǎn)單回顧一下“一思維”的內(nèi)容：

“一思維”包括三問(wèn)。第一問(wèn)，什么是“一”，即破界創(chuàng)新，追問(wèn)商業(yè)系統(tǒng)的本質(zhì)認(rèn)知是什么。第二問(wèn)，如何擊穿，即單點(diǎn)擊穿，只有認(rèn)知是不夠的，必須要進(jìn)入到真實(shí)的商業(yè)世界中去擊穿某個(gè)商業(yè)場(chǎng)景，才能真正實(shí)現(xiàn)商業(yè)的成功。第三問(wèn)，如何進(jìn)化，即通過(guò)不斷地迭代反饋，構(gòu)建企業(yè)的護(hù)城河。

那么，SHEIN的底層邏輯到底是什么呢？

從表面上看，SHEIN是一家跨境自有品牌快時(shí)尚電商平臺(tái)。但市場(chǎng)上快時(shí)尚電商平臺(tái)那么多，SHEIN的不同之處在哪里呢？

SHEIN創(chuàng)始人許仰天經(jīng)常在各個(gè)場(chǎng)合說(shuō)這樣一句話，“SHEIN將繼續(xù)在‘人人盡享時(shí)尚之美’的品牌使命下，不斷深入踐行快速供應(yīng)圖版貨一致的產(chǎn)品，持續(xù)把良好的產(chǎn)品體驗(yàn)帶給消費(fèi)者?！?/p>

毫無(wú)疑問(wèn)，“人人盡享時(shí)尚之美”是這段話的關(guān)鍵詞。但問(wèn)題是，有著如此愿景的SHEIN到底是不是一家時(shí)尚公司？

當(dāng)我們談時(shí)尚時(shí)，我們必須首先厘清時(shí)尚究竟是什么。不同的人對(duì)時(shí)尚的理解各不相同，甚至?xí)霈F(xiàn)相互矛盾的情況。例如，有人認(rèn)為，時(shí)尚是弱勢(shì)群體對(duì)強(qiáng)勢(shì)群體的崇拜；時(shí)尚是跟大多數(shù)不一樣，但又跟少數(shù)人一樣；時(shí)尚是一個(gè)輪回，說(shuō)的不僅僅是服裝款式等。

這些觀點(diǎn)中的矛盾之處可以表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：時(shí)尚是小眾的還是大眾的？時(shí)尚是引領(lǐng)的還是追隨的？時(shí)尚是悅己的還是悅?cè)说?？時(shí)尚是“人”的時(shí)尚還是衣服的時(shí)尚？時(shí)尚是持久的還是一時(shí)的？

因此，當(dāng)仔細(xì)推敲“時(shí)尚”一詞時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)時(shí)尚并不像我們所理解的那般簡(jiǎn)單。在我們對(duì)時(shí)尚有了真正的洞見(jiàn)后，便會(huì)意識(shí)到大家對(duì)于時(shí)尚的理解“偏差”其實(shí)正是時(shí)尚與快時(shí)尚的區(qū)別所在。

在進(jìn)行進(jìn)一步的分析之前，我們先引入一個(gè)概念，叫做“價(jià)值創(chuàng)新”。價(jià)值創(chuàng)新的意思并不是以現(xiàn)有的顧客需求為導(dǎo)向，找到一個(gè)細(xì)分人群去開(kāi)創(chuàng)市場(chǎng)；而是以需求反過(guò)來(lái)重新定義用戶，用戶不是人，而是需求的集合，找到行業(yè)的“非顧客”，創(chuàng)造共性價(jià)值。

當(dāng)從價(jià)值創(chuàng)新的視角來(lái)看時(shí)尚與快時(shí)尚的區(qū)別時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，SHEIN也好，ZARA也好，它們所定義的用戶人群都是25歲左右的年輕女孩，而這一人群根本就不是“時(shí)尚”的用戶人群。SHEIN的價(jià)值創(chuàng)新不是在原有的“時(shí)尚”用戶人群中找到一個(gè)細(xì)分人群，而是找到那些不屬于“時(shí)尚”的人群，并將她們尚未被挖掘的價(jià)值充分挖掘出來(lái)。

因此，快時(shí)尚并不是更“快”的時(shí)尚。相反，快時(shí)尚和時(shí)尚在底層邏輯、用戶人群、發(fā)展脈絡(luò)等維度完全分屬于不同的行業(yè)。

我們回過(guò)頭再來(lái)看SHEIN的品牌使命——“人人盡享時(shí)尚之美”。不難發(fā)現(xiàn)，在SHEIN的品牌使命中，“人人”是重于“時(shí)尚”的。因?yàn)闀r(shí)尚是獨(dú)屬于一小部分富人的游戲，而快時(shí)尚卻是“人人”的游戲。

ZARA同樣屬于“人人”的游戲。但與ZARA相比，SHEIN的獨(dú)特之處在哪里呢？

我們不妨引入一句話，叫做“與其更好，不如不同”，也就是遵循錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)的邏輯，找到與主流公司不同的市場(chǎng)空間。當(dāng)然，這句話反過(guò)來(lái)說(shuō)同樣成立，“與其不同，不如更好”。戰(zhàn)略的反面也可以是好戰(zhàn)略。

快時(shí)尚行業(yè)已經(jīng)是被ZARA證明過(guò)的具備巨大潛力的賽道，那么在這個(gè)賽道上，只要找到ZARA沒(méi)有做好的地方，把它做到更好，就有可能在市場(chǎng)中占據(jù)一席之地。

為什么說(shuō)SHEIN將超越ZARA？

我們簡(jiǎn)單回顧一下快時(shí)尚行業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)。

以ZARA為代表的主攻線下門(mén)店的這類公司是該行業(yè)的第一撥入場(chǎng)者，我們稱之為快時(shí)尚。后來(lái)又發(fā)展出一個(gè)新的小眾品類，叫做超快時(shí)尚，以NOVA等公司為主；這類公司砍掉了中間商和線下零售的場(chǎng)景，比快時(shí)尚更快。

而以SHEIN為代表的公司，我們稱之為即時(shí)尚，也就是比超快時(shí)尚還要快，通過(guò)降低人在商業(yè)系統(tǒng)中的重要性來(lái)實(shí)現(xiàn)。“人”包括設(shè)計(jì)師、買(mǎi)手、網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)人員等，SHEIN就是通過(guò)把原來(lái)由人提供交付的一些環(huán)節(jié)變成由機(jī)器及產(chǎn)品來(lái)提供交付；這樣一來(lái)，整個(gè)系統(tǒng)的效率便會(huì)呈指數(shù)級(jí)提升，這就叫做產(chǎn)品的服務(wù)化。

去哪兒網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人莊辰超在混沌《便利蜂：算法驅(qū)動(dòng)，升級(jí)便利店體驗(yàn)》一課上分享過(guò)他創(chuàng)辦便利蜂的經(jīng)歷。莊辰超認(rèn)為，每一個(gè)有人的環(huán)節(jié)都會(huì)導(dǎo)致效率低下，便利蜂要做的事情就是盡量在產(chǎn)品化、去人化的系統(tǒng)里完成商業(yè)閉環(huán)和交付。在我看來(lái)，SHEIN在走的道路，和便利蜂有著異曲同工之妙。

《從0到ZARA》一書(shū)中提到，ZARA提供的不是原創(chuàng)，而是搭配；ZARA的秘密，不是速度，而是準(zhǔn)確；門(mén)店每天兩次提供數(shù)據(jù)。這一點(diǎn)，在當(dāng)時(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其他公司。即便如此，在高度數(shù)字化的SHEIN，門(mén)店每天提供兩次數(shù)據(jù)，還是太慢了。

為什么這樣說(shuō)？

SHEIN的數(shù)據(jù)來(lái)源也有買(mǎi)手和線下門(mén)店，但這些都不如它線上系統(tǒng)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)搜捕能力。SHEIN的系統(tǒng)通過(guò)定時(shí)定量的線上爬蟲(chóng)，在各種時(shí)尚網(wǎng)站、競(jìng)品網(wǎng)站中抓取數(shù)據(jù)反饋至企劃端；企劃端通過(guò)一整套標(biāo)準(zhǔn)化流程生成模特照片，并將其作為廣告端的廣告素材；廣告素材接著又被第一時(shí)間傳送給APP以及其他的廣告投放媒介，從而吸引用戶下單；之后就是物流、配送等環(huán)節(jié)。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在上述業(yè)務(wù)邏輯中，前臺(tái)、中臺(tái)和后臺(tái)都存在效率提升的機(jī)會(huì)點(diǎn)。在前臺(tái)，ZARA以線下門(mén)店為主，而SHEIN則以線上為主，這一環(huán)節(jié)比拼的核心能力是需求捕獲。在中臺(tái)，ZARA以設(shè)計(jì)師驅(qū)動(dòng)為主，而SHEIN則是數(shù)據(jù)化驅(qū)動(dòng)，該環(huán)節(jié)的關(guān)鍵在于測(cè)品的能力。在后臺(tái)，ZARA是西班牙供應(yīng)鏈，SHEIN是中國(guó)供應(yīng)鏈，這時(shí)交付成本和效率便成為主要競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)。

不難發(fā)現(xiàn)，在前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)，SHEIN都有超過(guò)ZARA的可能性。事實(shí)也的確如此，在過(guò)去幾年間，SHEIN和ZARA之間的營(yíng)收差距正逐年縮小?？梢源竽戭A(yù)見(jiàn)，如果SHEIN繼續(xù)按照其原有的邏輯發(fā)展下去，在三五年之內(nèi)，它的營(yíng)收極有可能超過(guò)ZARA。

總結(jié)來(lái)看，雖然SHEIN和ZARA在做類似的事情，但SHEIN更快、更及時(shí)，這就是即時(shí)尚和快時(shí)尚的區(qū)別。

SHEIN如何擊穿自身增長(zhǎng)的閾值？

任何公司的資源都是有限的，戰(zhàn)略的重點(diǎn)是舍九取一；只有將所有的資源都集中在那些特別小的點(diǎn)上，才能真正擊穿它，從而獲得自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。除此之外，商業(yè)世界的另一個(gè)基本邏輯是找到外部十倍速變化的點(diǎn)。正如Intel前CEO安迪·葛洛夫所言，每一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)都表現(xiàn)出十倍速的變化，而每一個(gè)十倍速變化都會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)；不是企業(yè)或行業(yè)整體十倍速變化，而是影響企業(yè)的某一個(gè)要素短時(shí)間發(fā)生巨變。因此，做戰(zhàn)略選擇時(shí)，要在外部看十倍速變化的點(diǎn)，同時(shí)在內(nèi)部舍九取一，取得著力點(diǎn)的最大壓強(qiáng)。

那么SHEIN看到了哪些外部十倍速的變化呢？

在SHEIN發(fā)展的十多年里，外部世界發(fā)生了許多十倍速的變化，如中國(guó)供應(yīng)鏈的溢出、工程師紅利等。而對(duì)SHEIN來(lái)說(shuō)，最重要的十倍速變化是全球社交媒體的崛起。從21世紀(jì)初到現(xiàn)在，社交媒體呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)這一現(xiàn)象對(duì)跨境電商帶來(lái)怎樣的影響呢？

在此之前，B2B是主要的外貿(mào)形式；而社交媒體的崛起使得企業(yè)直接觸達(dá)全球消費(fèi)者成為了可能。

那么，在這一外部環(huán)境下，SHEIN究竟擊穿了什么，又是如何擊穿的呢？

第一層擊穿，全球即時(shí)尚平臺(tái)

SHEIN實(shí)現(xiàn)了把來(lái)自中國(guó)的物美價(jià)廉的服裝賣(mài)給全球消費(fèi)者。然而，要實(shí)現(xiàn)這一層擊穿并不是一蹴而就的。

事實(shí)上，幾乎所有的跨境電商公司在起步階段都遵循著同樣的邏輯，即做站群和店群。站群和店群主要依賴的是流量，其目的是用最低的流量成本獲取最高的轉(zhuǎn)化效率。SHEIN的起步同樣如此。

但一段時(shí)間后，SHEIN的創(chuàng)始人許仰天很快便發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題所在。

垂直B2C，快時(shí)尚自有品牌，主要用戶在歐洲北美，目標(biāo)是成為中國(guó)人創(chuàng)造的直接面向國(guó)外的快時(shí)尚品牌，國(guó)內(nèi)還沒(méi)有直接的經(jīng)驗(yàn)借鑒。平常每個(gè)月兩三千萬(wàn)，高峰四五千萬(wàn)，盈利比國(guó)內(nèi)電商稍好，不融資可以活下去，SKU大概6000。多SKU是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但弱點(diǎn)也是多SKU沒(méi)有辦法全部備貨，收貨體驗(yàn)一直不好，回頭率徘徊，營(yíng)銷成本卻在上升，不是一個(gè)良性循環(huán)，糾結(jié)中。2014年，許仰天在發(fā)給投資人的郵件中這樣寫(xiě)道。

也就是說(shuō)，許仰天在當(dāng)時(shí)已經(jīng)意識(shí)到做站群和店群很容易觸達(dá)增長(zhǎng)的天花板，這種形式絕不是跨境電商的終局所在。“做品牌，一定要找專業(yè)的人，用專業(yè)的方式經(jīng)營(yíng)。從市場(chǎng)上隨便找一批便宜暢銷的貨，隨便用什么方式賣(mài)出去，這種野蠻生長(zhǎng)的路子越來(lái)越行不通了?！?/p>

從增長(zhǎng)理論的視角來(lái)看，我們要識(shí)別商業(yè)系統(tǒng)中的問(wèn)題。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候不識(shí)別出系統(tǒng)，不知道自己被什么限制住，不知道自己處于什么樣的商業(yè)賽道中；這帶來(lái)的結(jié)果很可能不只是增長(zhǎng)的問(wèn)題，而是生死的問(wèn)題。

第二層擊穿，精品獨(dú)立站

開(kāi)站群不可能形成自己的特有品牌；而如果想讓自己形成獨(dú)特的品牌，則必須回到精品獨(dú)立站。事實(shí)上，從站群回到精品獨(dú)立站，就是從流量思路轉(zhuǎn)向品牌思路的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

但做精品獨(dú)立站就一定能實(shí)現(xiàn)破局嗎？SHEIN擊穿的到底是什么？

擊穿不是做爆品，而是把買(mǎi)方價(jià)值打透

買(mǎi)方價(jià)值等于買(mǎi)方效用加價(jià)格，其中買(mǎi)方效用是非價(jià)格方面的價(jià)值，買(mǎi)方包括用戶和非用戶。

買(mǎi)方在進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)決策時(shí)會(huì)關(guān)注眾多價(jià)值點(diǎn)，包括但不限于風(fēng)格、價(jià)格、自我表達(dá)等，而企業(yè)要做的就是擊穿這些價(jià)值點(diǎn)。例如，大牌會(huì)關(guān)注風(fēng)格、限量款、顯得貴等價(jià)值點(diǎn)；而SHEIN和ZARA則更多關(guān)注購(gòu)買(mǎi)方便、便宜、上新快等價(jià)值點(diǎn)。

那么，當(dāng)我們?cè)诜治鲆慌脩魰r(shí)，應(yīng)該從哪些維度去思考如何擊穿用戶的價(jià)值點(diǎn)呢？

沒(méi)有也行；沒(méi)有不行；夠用就行；越多越好這四個(gè)維度。

以SHEIN為例。對(duì)SHEIN而言，沒(méi)有線下店、某種風(fēng)格、限量款也行；沒(méi)有新潮、基本質(zhì)量、跟隨不行；而自我表達(dá)、配送速度、炫耀、試穿體驗(yàn)、品質(zhì)夠用就行；但上新數(shù)、便宜、方便購(gòu)買(mǎi)則越多越好。

第三層擊穿，上新數(shù)

為什么上新數(shù)如此重要？

蘋(píng)果也有自己的獨(dú)立站，但幾乎沒(méi)有人會(huì)經(jīng)常光顧，因?yàn)樘O(píng)果的SKU太少。相反，大家更愿意逛亞馬遜、天貓、京東，因?yàn)檫@些平臺(tái)的SKU近乎無(wú)限，消費(fèi)者的需求在這些平臺(tái)幾乎都可以得到滿足。因此，SKU多是用戶愿意光顧的重要因素。

和亞馬遜等線上購(gòu)物平臺(tái)有所不同，SHEIN無(wú)法依靠多種多樣的貨物來(lái)支撐起海量SKU；也不能像蘋(píng)果那樣，無(wú)人光顧自己的獨(dú)立站。

因此，擊穿上新數(shù)便是SHEIN實(shí)現(xiàn)海量SKU的唯一路徑。只有上新數(shù)足夠多，才能配得上“人人盡享時(shí)尚之美”的品牌使命。那么SHEIN的上新數(shù)到底多到什么程度呢？

2019年，ZARA日均上新80款，年均上新25000款；而SHEIN則做到了日均上新600款，年均上新20萬(wàn)款。值得一提的是，SHEIN的上新記錄還在不斷被自身刷新。2020年10月，SHEIN日均上新2000款；2022年3月，日均上新6000款。

SKU足夠多，便能實(shí)現(xiàn)兩個(gè)價(jià)值：一是源源不斷地吸引用戶來(lái)到自己的平臺(tái)；二是讓更多的人被匹配上。也就是說(shuō)，只有上新數(shù)越來(lái)越多的時(shí)候，才有可能實(shí)現(xiàn)所謂的“人人盡享時(shí)尚之美”。

但問(wèn)題是，SHEIN如何做到如此高的上新率？

1.極致?tīng)I(yíng)銷

（1）善用KOL

事實(shí)上，SHEIN以營(yíng)銷起家，其創(chuàng)始人許仰天的第一份工作就是在南京某家外貿(mào)公司做SEO；因此，SHEIN最初也是以SEO為主，做搜索來(lái)薅谷歌流量。

之后，SHEIN又相繼做KOL及規(guī)?；斗拧Ｔ谧鲈缙贙OL代言時(shí)，SHEIN采取了免費(fèi)贈(zèng)衣、邀請(qǐng)碼裂變等手段，幾乎抓盡了全網(wǎng)所有的流量紅利。在美國(guó)，SHEIN在谷歌的搜索用戶量大約是ZARA的三倍。

（2）挖掘流量洼地

SHEIN的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)非常擅長(zhǎng)挖掘流量洼地。2020年，TikTok受到美國(guó)監(jiān)管，北美的很多up主都遷移到一個(gè)叫做Like的平臺(tái)，而此前SHEIN早已開(kāi)始了在Like的深耕。

（3）從網(wǎng)站遷移到APP

SHEIN很早便預(yù)測(cè)到營(yíng)銷的發(fā)展會(huì)從網(wǎng)頁(yè)端遷移到手機(jī)端，因此很早就建立了App，并培養(yǎng)消費(fèi)者的行為方式。

（4）社群運(yùn)營(yíng)

SHEIN遷移了國(guó)內(nèi)電商的運(yùn)營(yíng)方法，通過(guò)造節(jié)及周一大促吸引消費(fèi)者。除此之外，它還通過(guò)社群及內(nèi)容運(yùn)營(yíng)增強(qiáng)用戶粘性。其中一個(gè)熱度較大的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作叫做SHEINHAUL，即SHEIN開(kāi)箱，消費(fèi)者在收到SHEIN的產(chǎn)品后拍開(kāi)箱視頻，并將視頻上傳至TikTok或其他視頻網(wǎng)站，從而影響其他的用戶。值得一提的是，在TikTok上，SHEINHAUL這一話題的閱讀量已經(jīng)達(dá)到了47億次。

（5）購(gòu)買(mǎi)流量

在社交媒體上，和ZARA相比，SHEIN的投放素材量是ZARA的10倍以上。SHEIN的超強(qiáng)投放力度告訴我們，當(dāng)有流量紅利的時(shí)候，一定要all in獲客；但是我們很多人卻沒(méi)有這個(gè)膽量，在猶猶豫豫中錯(cuò)過(guò)了機(jī)會(huì)。

在SHEIN多年的發(fā)展過(guò)程中，營(yíng)銷是它的看家本領(lǐng)。而SHEIN也并沒(méi)有辜負(fù)自身大規(guī)模的資金及資源投入，及時(shí)地抓住了社交媒體上的流量紅利，從而快速獲客并占領(lǐng)用戶心智。

2.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)

然而，SHEIN的成功與其說(shuō)是營(yíng)銷的成功，不如說(shuō)是供應(yīng)鏈的成功。如果我們把服裝行業(yè)當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)，那么庫(kù)存就是它的核心瓶頸。因此，誰(shuí)能解決庫(kù)存的瓶頸，誰(shuí)就能獲得結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)。

服裝產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式為推式供應(yīng)鏈，即由工廠生產(chǎn)制造推給門(mén)店和渠道，門(mén)店和渠道再推給終端消費(fèi)者；在這種模式下，生產(chǎn)和購(gòu)買(mǎi)之間存在時(shí)間差，時(shí)間差便是庫(kù)存產(chǎn)生的原因。

為了優(yōu)化庫(kù)存，以優(yōu)衣庫(kù)為代表的公司發(fā)明了一種新的供應(yīng)鏈方式，叫做拉式供應(yīng)鏈，即從消費(fèi)者端挖掘需求反饋至門(mén)店和渠道，再反饋給生產(chǎn)廠商。但是，從需求搜集、消化到釋放為產(chǎn)品推給消費(fèi)者的過(guò)程中仍然有時(shí)間差，只要有時(shí)間差就不可避免地會(huì)產(chǎn)生庫(kù)存。

因此，為了盡可能減少庫(kù)存，又出現(xiàn)了一種新的供應(yīng)鏈模式，叫做小單快返。小單快返不是一次性生產(chǎn)1萬(wàn)件、2萬(wàn)件，而是一下生產(chǎn)100件、200件，然后到市場(chǎng)上測(cè)款。那些被證明好賣(mài)的產(chǎn)品，就讓工廠追加生產(chǎn)；不好賣(mài)的產(chǎn)品就直接放棄。

小單快返這種模式并不是SHEIN發(fā)明的，但SHEIN卻將其做到了極致。但是，返單而非訂單生產(chǎn)的模式卻改變了整個(gè)供應(yīng)鏈的邏輯。因?yàn)樾慰旆祵?duì)品牌商有利，但由于生產(chǎn)不穩(wěn)定，卻對(duì)供應(yīng)商沒(méi)那么友好。那么SHEIN如何說(shuō)服供應(yīng)商配合自己做小單快返的的模式呢？

在SHEIN發(fā)展早期，其合作的供應(yīng)商主要是小工廠而非大工廠。在中國(guó)制造業(yè)浪潮中成長(zhǎng)起來(lái)的大批經(jīng)驗(yàn)豐富、工藝成熟的中小型工廠相對(duì)靈活，更加適應(yīng)小單快返；但與其同時(shí)，它們也有自身的痛點(diǎn)，如經(jīng)營(yíng)不穩(wěn)定、難以規(guī)?；?。

因此，SHEIN必須秉持一套基本的邏輯和原則來(lái)和這類供應(yīng)商合作，而其中的核心便在于打破以往的行業(yè)共識(shí)。

在服裝行業(yè)，品牌商積壓供應(yīng)商款項(xiàng)是再常見(jiàn)不過(guò)的事，這甚至是很多品牌商商業(yè)模式的根基。但SHEIN會(huì)思考，如果及時(shí)付款給供應(yīng)商會(huì)怎樣？如果像對(duì)待自己?jiǎn)T工一樣，給予供應(yīng)商大量的培訓(xùn)和支持會(huì)怎樣？如果給予最好的供應(yīng)商貸款，以幫助他們快速擴(kuò)張并與我們共同成長(zhǎng)會(huì)怎樣？如果構(gòu)建一個(gè)軟件系統(tǒng)幫助實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化地處理與供應(yīng)商的每日事務(wù)會(huì)怎樣？

這些追問(wèn)便構(gòu)成了SHEIN對(duì)待供應(yīng)商的基本原則和邏輯，即對(duì)它們好，解決它們的問(wèn)題。具體表現(xiàn)在哪些方面呢？

針對(duì)員工按件計(jì)酬、經(jīng)營(yíng)不穩(wěn)定的問(wèn)題，SHEIN為中小工廠提供了充足的訂單、較短的到賬時(shí)間以及相關(guān)扶持政策。

針對(duì)規(guī)模化難度高的問(wèn)題，SHEIN通過(guò)自身的數(shù)字化管理系統(tǒng)為中小廠商賦能，甚至代表它們和原材料廠商談判。

不難發(fā)現(xiàn)，SHEIN和供應(yīng)商之間不是簡(jiǎn)單的市場(chǎng)合作關(guān)系，而是半市場(chǎng)、半組織的關(guān)系。SHEIN的供應(yīng)鏈處理方式給我們的洞見(jiàn)在于，企業(yè)跟市場(chǎng)之間、企業(yè)跟供應(yīng)商之間，可以不僅僅是交易成本的維度。這種為了適配外部市場(chǎng)而生成的內(nèi)部互相迭代反饋的機(jī)制，會(huì)讓整個(gè)系統(tǒng)越來(lái)越強(qiáng)大，他人的學(xué)習(xí)成本則會(huì)越來(lái)越高。

由于快時(shí)尚行業(yè)要求極致的、高效的工廠與品牌商之間的協(xié)同，因此供應(yīng)商一般都開(kāi)在品牌廠商的周圍。這樣一來(lái)，SHEIN便在廣東番禺南村鎮(zhèn)形成了自己的產(chǎn)業(yè)地帶，該地區(qū)聚集了上千家服裝工廠。

SHEIN在供應(yīng)鏈領(lǐng)域的深耕告訴我們，在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，很多時(shí)候不是一個(gè)公司對(duì)一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)鏈條對(duì)一個(gè)鏈條的競(jìng)爭(zhēng)。需求側(cè)的紅利可以讓一個(gè)企業(yè)獲得利潤(rùn)領(lǐng)先，但是供給側(cè)的夯實(shí)，才能成就行業(yè)十年的王者。

3.數(shù)字化能力

從2015年開(kāi)始，SHEIN開(kāi)發(fā)了一個(gè)涵蓋了商品中心、運(yùn)營(yíng)中心、生產(chǎn)部等9個(gè)不同部門(mén)的10套子信息系統(tǒng)；并且從京東和蘇寧挖了很多算法及深度學(xué)習(xí)人才。

SHEIN的數(shù)字化帶來(lái)了一種“越來(lái)越”的效果，即將用戶洞察、設(shè)計(jì)原型、采購(gòu)、制造、履約、營(yíng)銷的整個(gè)環(huán)節(jié)全部打通，從而每天都能制造出數(shù)千種適合不同地區(qū)和用戶口味的新產(chǎn)品。

那么，SHEIN是如何達(dá)到如此高的數(shù)字化水平的呢？

SHEIN大量招聘來(lái)自AB測(cè)試、大數(shù)據(jù)、AI算法、計(jì)算機(jī)視覺(jué)以及自動(dòng)化供應(yīng)鏈云系統(tǒng)等領(lǐng)域的人才，正是這些傳統(tǒng)服裝行業(yè)完全不存在的崗位，組成了SHEIN的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。因此，在ZARA跟優(yōu)衣庫(kù)看來(lái)，設(shè)計(jì)師可能是它們最大的財(cái)富，但在SHEIN看來(lái)，數(shù)據(jù)和不斷被優(yōu)化的算法才是它們最寶貴的財(cái)富。

簡(jiǎn)單總結(jié)一下，上新數(shù)是SHEIN要擊穿的點(diǎn)，而極致?tīng)I(yíng)銷、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)及高效的數(shù)字化能力則是其擊穿的方式。

SHEIN的護(hù)城河是什么？

SHEIN已經(jīng)通過(guò)極致?tīng)I(yíng)銷、構(gòu)建供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)及高效的數(shù)字化水平構(gòu)建起強(qiáng)大的系統(tǒng)。而一個(gè)公司在建立系統(tǒng)后不斷地迭代反饋，形成學(xué)習(xí)曲線，就會(huì)建立自己的護(hù)城河。

那么SHEIN是如何進(jìn)行迭代反饋的呢？

第一步，本地化洞察。SHEIN本身并沒(méi)有特定的風(fēng)格，它也不試圖將其品味施加給全球客戶，它甚至不存在所謂的品味。相反，SHEIN是一面基于數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)反映每個(gè)國(guó)家當(dāng)前風(fēng)格的鏡子。保持普適性、無(wú)背景故事、無(wú)國(guó)家屬性能夠?qū)⑷魏涡枰男蜗笸ㄟ^(guò)本地化的KOL隊(duì)伍傳遞。

沙特是SHEIN最大的市場(chǎng)之一。SHEIN在廣州的團(tuán)隊(duì)對(duì)于沙特女性并沒(méi)有多少真正的文化洞察和細(xì)節(jié)認(rèn)知，他們也不需要具備多少認(rèn)知，因?yàn)橐粋€(gè)精準(zhǔn)而響應(yīng)度極高的機(jī)器學(xué)習(xí)算法就可以擊穿文化差異帶來(lái)的隔閡。

第二步，用戶反饋?？缇畴娚逃腥龑舆壿嫞旱谝粚邮橇髁窟壿?；第二層是爆款邏輯；第三層是上癮邏輯。這三層邏輯不是彼此割裂，而是持續(xù)向前兼容。而SHEIN已經(jīng)走到了上癮邏輯這一層。

那么什么上癮邏輯呢？

要讓用戶上癮，需要同時(shí)給用戶提供長(zhǎng)期價(jià)值（如價(jià)值主張）和短期價(jià)值（如社交互動(dòng)）。SHEIN的長(zhǎng)期價(jià)值在于超低價(jià)、超多款以及時(shí)尚款；短期價(jià)值則在于通過(guò)游戲互動(dòng)、直播等方式留存用戶。

值得一提的是，SHEIN還將互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的用戶留存模型移植到服裝行業(yè)。用戶留存模型指的是在計(jì)算用戶的時(shí)候，不只是計(jì)算和用戶接觸的那一剎那轉(zhuǎn)化了多少，還要計(jì)算接下來(lái)許多天的轉(zhuǎn)化率。從某種程度上來(lái)說(shuō)，SHEIN不僅僅是一個(gè)更快的ZARA，它還是另外一種形式的TikTok，這也是SEHIN和ZARA最大的不同之處。

我們?cè)倩氐絊HEIN的品牌使命，即“人人盡享時(shí)尚之美”。在我看來(lái)，人人是一個(gè)從Everyone到Personal的過(guò)程，也是SHEIN構(gòu)建護(hù)城河、不斷讓別人越來(lái)越難學(xué)的過(guò)程。在這過(guò)程中，每個(gè)人都能在SHEIN的網(wǎng)站中找到自己喜歡的衣服，彰顯自身的生命情感。

簡(jiǎn)單總結(jié)一下，SHEIN的“一”是“人人盡享時(shí)尚之美”，這也是它和ZARA及其他時(shí)尚品牌的區(qū)別。上新數(shù)是SHEIN要擊穿的點(diǎn)，擊穿方式包括極致?tīng)I(yíng)銷、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)及數(shù)字化能力。迭代反饋方面，SHEIN迭代的部分是本地化洞察，反饋的部分是爆款率。而當(dāng)?shù)答佋絹?lái)越強(qiáng)時(shí)，便會(huì)形成自己的護(hù)城河。

但問(wèn)題是，SHEIN究竟可不可以學(xué)？

首先，SHEIN已經(jīng)擊穿了它的增長(zhǎng)閾值，增長(zhǎng)閾值就是0和1的關(guān)系。SHEIN通過(guò)自己的算法和數(shù)據(jù)構(gòu)建的供需匹配網(wǎng)絡(luò)形成了一個(gè)具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的護(hù)城河，從而讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越難超越。因此，直接復(fù)制SHEIN的模式創(chuàng)立一個(gè)一模一樣的公司完全是不可行的。

然而，真正要學(xué)習(xí)的不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手干了什么，而是去學(xué)習(xí)對(duì)手如何創(chuàng)造了獨(dú)特的用戶價(jià)值。在服裝領(lǐng)域，除了SHEIN所創(chuàng)造的價(jià)值點(diǎn)之外，還有原創(chuàng)、大碼、材質(zhì)等價(jià)值點(diǎn)值得創(chuàng)造。因此，學(xué)習(xí)不是學(xué)習(xí)別人的內(nèi)容，而是學(xué)習(xí)別人的思考結(jié)構(gòu)，即如何創(chuàng)造用戶價(jià)值。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎總結(jié)過(guò)三類公司：第一類是看到消費(fèi)者自己都不明白的需求，創(chuàng)造市場(chǎng)，如蘋(píng)果、微軟等；第二類是滿足市場(chǎng)上已經(jīng)表現(xiàn)出來(lái)的需求；第三類是按照訂單生產(chǎn)，技術(shù)規(guī)格由別人制定，將產(chǎn)品保質(zhì)保量生產(chǎn)出來(lái)即可。

在我看來(lái)，SHEIN屬于極致的第二類。首先，SHEIN在已經(jīng)被證明具備潛力的快時(shí)尚市場(chǎng)中做到了極致；其次，SHEIN不是在創(chuàng)造用戶需求，而是通過(guò)算法和大數(shù)據(jù)不斷捕捉用戶產(chǎn)生的需求，并通過(guò)產(chǎn)品滿足消費(fèi)者。從這一層面來(lái)說(shuō)，SHEIN沒(méi)有自己的時(shí)尚價(jià)值觀，也不引領(lǐng)時(shí)尚；科技才是SHEIN的底色，時(shí)尚不是它的情懷。

增長(zhǎng)的本質(zhì)是什么？

一個(gè)公司、一個(gè)行業(yè)、一個(gè)產(chǎn)業(yè)都是一個(gè)系統(tǒng)。結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)，是從系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)性要素著手，打破當(dāng)前系統(tǒng)的瓶頸限制，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。但是任何系統(tǒng)的增長(zhǎng)都不是無(wú)限的，新系統(tǒng)也有新系統(tǒng)的瓶頸，仍然需要持續(xù)地突破。

從SHEIN所在的服裝領(lǐng)域來(lái)看，它有哪些瓶頸點(diǎn)？

服裝行業(yè)的瓶頸是庫(kù)存；和快時(shí)尚相比，時(shí)尚的瓶頸點(diǎn)是客戶，因?yàn)闀r(shí)尚針對(duì)的是高端用戶人群，而快時(shí)尚的用戶目標(biāo)是25歲的年輕女性。和SHEIN相比，ZARA的瓶頸點(diǎn)是獲客效率，ZARA通過(guò)線下3000多家門(mén)店獲客，而SHEIN則通過(guò)線上無(wú)差別、無(wú)條件獲客。

以色列物理學(xué)家、管理大師高德拉特說(shuō)過(guò)，任何系統(tǒng)都有其瓶頸，否則它就會(huì)無(wú)限產(chǎn)出。那么SHEIN的瓶頸是什么呢？

SHEIN作為一家掌握了千萬(wàn)級(jí)用戶數(shù)據(jù)的公司，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國(guó)際環(huán)境下，隱私問(wèn)題顯然是巨大的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)；此外，在ZARA時(shí)代開(kāi)始，快時(shí)尚領(lǐng)域便存在的侵權(quán)問(wèn)題仍舊沒(méi)有得到解決；快時(shí)尚所帶來(lái)的浪費(fèi)與消費(fèi)者環(huán)保意識(shí)增強(qiáng)之間的矛盾日漸突出等。

而SHEIN是否能突破當(dāng)前的瓶頸獲得持續(xù)發(fā)展，仍舊是一個(gè)未知數(shù)。但企業(yè)要想獲得持續(xù)增長(zhǎng)，必須在一次一次突破瓶頸的過(guò)程當(dāng)中，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

因此，一個(gè)成熟的商業(yè)系統(tǒng)不應(yīng)該只關(guān)注要達(dá)到何種目標(biāo)，還要關(guān)注是什么阻礙了目標(biāo)的達(dá)成。但當(dāng)真正梳理瓶頸的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)瓶頸沒(méi)有那么多，當(dāng)下的瓶頸就只有那么幾個(gè)。突破了當(dāng)下的瓶頸，就能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)下的結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)。

任何商業(yè)的成功都不是一蹴而就的，隨著自己的認(rèn)知越來(lái)越深，取得成功的可能性就越大。甚至到認(rèn)知達(dá)到一定水平后，成功便變得沒(méi)那么重要。而一切事情在成功之前，總顯得那么不可能。